2026年1月5日中台会议

宋玉平

会议时间
2026-1-4
会议地点：泰安店内
参会成员：付言东，杜谦，宋玉平、徐珂，吴佟凯，金奇
会议围绕业务运营、顾客管理、员工激励、技术创新及长期发展战略展开，重点讨论了当前经营中存在的问题与改进方向。会议强调从依赖流量红利转向精细化运营，通过标准化流程、清单化管理和文化塑造提升整体效能。同时，提出要优化顾客体验、加强私域流量建设、推动产品创新，并重新定义管理者角色与员工成长路径，倡导以“借假修真”的理念实现个人与企业的共同进化。


会议纪要：
一，运营优化与流程管理

• 1，推行清单化管理
  
  
  • 引入每日、每周、每月工作清单，确保任务不遗漏。
  • 借鉴医疗与航空领域的“清单革命”，通过制度弥补人员能力差异。
  • 要求各岗位严格执行并每日在群内打卡反馈。
    
• 2，建立PDCA循环机制
  
  
  • 明确计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、总结（Act）的闭环流程。
  • 强调店长需亲自检查卫生、设备维护等细节，防止流于形式。
  • 通过定期复盘提升团队执行力和责任感。
    
• 细化岗位职责与节奏控制
  
  
  • 制定明确的岗位责任表，避免职责模糊。
  • 构建经营节奏表，提前规划节假日及活动期间的营销动作。
  • 要求每个时间节点都有对应的任务安排和责任人。
    
  
  

二，顾客运营与私域建设

• 1，强化会员分层管理
  
  
  • 实施N次会员维护表，对高频顾客进行标签化跟踪。
  • 主动联系长时间未到店的会员，增强情感连接。
  • 通过朋友圈互动、点赞、私信等方式提升用户活跃度。
    
• 优化私域引流策略
  
  
  • 每日安排专人直播至少1小时，利用抖音平台获取新客。
  • 设置佣金激励员工参与直播销售，绑定个人账号与门店业绩。
  • 开展秒杀、抽奖等活动提升客单价和转化率。
    
• 2，改善顾客体验设计
  
  
  • 分析不同客群需求（如家庭、年轻人），提供差异化服务。
  • 关注顾客进店前的触达环节，借鉴澳门DC等行业的高端接待模式。
  • 推动从“被动等待”向“主动吸引”转变，提升整体服务水平。
    
  
  

三，技术创新与产品迭代

• 1，机器布局与玩法升级
  
  
  • 调整达人机位置，不再藏于角落，提升可见性与使用率。
  • 引入抓乒乓球、小金豆等新型改造机台，数据表现优于传统机型。
    
• 2，礼品体系更新
  
  
  • 根据客群偏好调整兑换礼品结构，增加电器、日用品类商品。
  • 丰富盲盒、挂件类产品，引入IP元素提升吸引力。
  • 加强与周边商户合作，拓展礼品来源渠道。
    
  
  

四，团队管理与组织文化

• 1，重塑管理者角色定位
  
  
  • 管理者应作为“大师兄”而非“老板”，带领团队共同成长。
  • 强调赋能与支持，而非单纯指令下达。
  • 鼓励主动沟通，消除对上级的畏惧心理，形成开放协作氛围。
    
• 2，推动员工自我驱动
  
  
  • 提倡“命运掌握在自己手中”，反对“随缘”心态。
  • 鼓励员工读书、行路、阅人，持续输入新信息以实现成长。
  • 设立培训基金，定期外出学习或参加培训。
    
• 3，构建企业文化与价值观
  
  
  • 导入“日行一善”理念，组织公益捐赠活动，提升员工归属感。
  • 通过实际案例展示善意行为如何转化为经营成果。
  • 强调“发心”的重要性，倡导以促进员工成长为最终目标。
  • 五，长期战略与商业认知
    
  
  

• 1，从业务流量时代迈向运营时代
  
  
  • 承认行业红利消退，竞争加剧，必须转向精细化运营。
  • 以肯德基等成熟企业为对标，学习其标准化、可复制的管理模式。
  • 认识到仅靠低价无法持续竞争，核心在于产品与体验创新。
    
• 2，拆解商业底层逻辑
  
  
  • 商业本质是连接产品与顾客，可在任一环节进行微创新。
  • 将创新定义为“做原来没做过的事”，降低心理门槛。
  • 举例说明可通过现场杀鱼直播等方式重构三文鱼销售场景。
    
• 3，投资个人成长与时间分配
  
  
  • 钱应投资于能带来成长的领域，如学习、健身、旅行。
  • 时间应投入产出比高的事务，避免无意义消耗。
  • 掌握杠杆思维：提升能力、借用资本、借助他人、产品化知识。
    
• 4，构建系统性能力
  
  
  • 学习《胜者为王》《优势谈判》等书籍，提升商场博弈能力。
  • 阅读《纳瓦尔宝典》，理解财富创造的本质逻辑。
  • 实践“鸿鹄之志，蚂蚁行动”，坚持每日微小但持续的努力。
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宋玉平

会议纪要第二部分：

围绕企业使命、愿景、战略、组织架构、价值观与方法论等核心议题展开，深入探讨了如何为顾客、员工、商场及行业创造价值。提出以“给行业加智慧”为使命，追求全球化发展的宏大愿景，并强调通过优化投资模型、构建社群、对外开放、聚焦业态等战略实现目标。会议系统阐述了扁平化组织管理、经营性人才建设的重要性，明确了价值观如团队协作、公心、成长性思维等，并提出一系列管理方法论，包括走动式管理、权责利统一、金字塔分解任务、打呆仗等，旨在提升组织效率与个体韧性。同时，强调创新应源于日常，关注下一代顾客需求，并通过最小可行性产品持续迭代。

使命与愿景
使命的定位
企业的核心使命是“为所在行业加智慧”，所有工作围绕此展开。
通过变外部交易为内部交易，挖掘并释放上下游价值，为行业创造社会价值。
愿景的设定
愿景必须宏大，即使短期内难以实现，也要敢于设想全球生意。
强调“求其上者得其中”，通过宏大愿景吸引资源，指导当下国内业务发展。
核心战略
战略一：优化模型，提升投资回报
关注合适的投资产出比，审慎选择在门店引入的新项目，如音游机或旧科技设备。
避免盲目跟风，确保投入能带来稳定收益。
战略二：构建社群，创造独特体验
将业务视为社群运营，通过提供差异化、惊喜的服务增强顾客粘性。
借鉴案例，通过举办T台秀等活动，让顾客获得超越购物的价值感。
战略三：对外开放，构建外部资源
运用热力学第二定律（熵增）原理，指出封闭系统必然走向混乱。
必须主动引入外部股东、竞争或新资源，打破内部惰性，保持组织活力。
战略四：聚焦商圈，聚焦业态
避免进入“新产品+新市场”的高风险区域。
优先选择“老产品+新市场”或“新产品+老市场”的模式，确保成功概率。
组织与人才
扁平化的三级组织架构
采用“店长-经理-员工”的简单三级结构，最大限度减少层级，提高决策效率。
中台仅为支持角色，不掌握核心财权和人事权，实权在一线店长。
培养经营性人才
区分“管理型人才”与“经营性人才”，后者需懂利润、成本、销售和投资回报。
店长必须是经营性人才，若自身不具备，应寻找具备经营能力的人合伙。
价值观体系
团队协作
强调“通过别人拿结果”，避免事必躬亲。
要有公心，敢于指出问题，代表集体利益发声，实现“上下同欲者胜”。
树人文化
提倡KSA（知识、技能、态度）成长、复盘总结、给予工具和成长性思维。
鼓励员工走出舒适区，将精力集中在可影响圈内，定期评估20%优秀者和10%落后者。
诚信正直
坚持走正路，杜绝“正确而无用的废话”，倡导具体可行的行动方案。
强调“求真务实”，获取真实信息，避免因虚假信息导致决策错误。
不自嗨
工作成果需经受顾客检验，避免自我感动式的无效劳动。
所有行动应以是否真正为顾客创造价值为衡量标准。
主动担当
功劳与过错皆归于己，不因害怕犯错而不敢作为。
弘扬“敢于担当”的精神，勇于尝试新事物并承担后果。
管理方法论
简易制度与走动式管理
制度力求简单，依靠优秀人才和常识进行判断与执行。
管理者应深入一线，及时发现问题并进行激励。
权责利统一
给予员工权力的同时，明确其责任，并匹配相应的利益分配。
奖金多少与权利责任对等，体现公平原则。
金字塔分解与PDCA循环
将宏大目标分解到最小经营单元，做到不重不漏。
通过计划（P）、执行（D）、检查（C）、处理（A）的循环落实每一项工作。
打呆仗与反脆弱
学习曾国藩“结硬寨，打呆仗”，通过长期坚持发券引流等基础工作积累优势。
培养反脆弱性，将挫折和打击转化为自身变强的动力。
创新与迭代
创新源于日常工作，需保持对市场、供应商和竞争对手的敏锐度。
推行最小可行性产品（MVP），快速试错并持续迭代，而非追求一次性完美。