2026年1月5日中台会议

宋玉平

会议时间
2026-1-4
会议地点：泰安店内
参会成员：付言东，杜谦，宋玉平、徐珂，吴佟凯，金奇
会议围绕业务运营、顾客管理、员工激励、技术创新及长期发展战略展开，重点讨论了当前经营中存在的问题与改进方向。会议强调从依赖流量红利转向精细化运营，通过标准化流程、清单化管理和文化塑造提升整体效能。同时，提出要优化顾客体验、加强私域流量建设、推动产品创新，并重新定义管理者角色与员工成长路径，倡导以“借假修真”的理念实现个人与企业的共同进化。


会议纪要：
一，运营优化与流程管理

• 1，推行清单化管理
  
  
  • 引入每日、每周、每月工作清单，确保任务不遗漏。
  • 借鉴医疗与航空领域的“清单革命”，通过制度弥补人员能力差异。
  • 要求各岗位严格执行并每日在群内打卡反馈。
    
• 2，建立PDCA循环机制
  
  
  • 明确计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、总结（Act）的闭环流程。
  • 强调店长需亲自检查卫生、设备维护等细节，防止流于形式。
  • 通过定期复盘提升团队执行力和责任感。
    
• 细化岗位职责与节奏控制
  
  
  • 制定明确的岗位责任表，避免职责模糊。
  • 构建经营节奏表，提前规划节假日及活动期间的营销动作。
  • 要求每个时间节点都有对应的任务安排和责任人。
    
  
  

二，顾客运营与私域建设

• 1，强化会员分层管理
  
  
  • 实施N次会员维护表，对高频顾客进行标签化跟踪。
  • 主动联系长时间未到店的会员，增强情感连接。
  • 通过朋友圈互动、点赞、私信等方式提升用户活跃度。
    
• 优化私域引流策略
  
  
  • 每日安排专人直播至少1小时，利用抖音平台获取新客。
  • 设置佣金激励员工参与直播销售，绑定个人账号与门店业绩。
  • 开展秒杀、抽奖等活动提升客单价和转化率。
    
• 2，改善顾客体验设计
  
  
  • 分析不同客群需求（如家庭、年轻人），提供差异化服务。
  • 关注顾客进店前的触达环节，借鉴澳门DC等行业的高端接待模式。
  • 推动从“被动等待”向“主动吸引”转变，提升整体服务水平。
    
  
  

三，技术创新与产品迭代

• 1，机器布局与玩法升级
  
  
  • 调整达人机位置，不再藏于角落，提升可见性与使用率。
  • 引入抓乒乓球、小金豆等新型改造机台，数据表现优于传统机型。
    
• 2，礼品体系更新
  
  
  • 根据客群偏好调整兑换礼品结构，增加电器、日用品类商品。
  • 丰富盲盒、挂件类产品，引入IP元素提升吸引力。
  • 加强与周边商户合作，拓展礼品来源渠道。
    
  
  

四，团队管理与组织文化

• 1，重塑管理者角色定位
  
  
  • 管理者应作为“大师兄”而非“老板”，带领团队共同成长。
  • 强调赋能与支持，而非单纯指令下达。
  • 鼓励主动沟通，消除对上级的畏惧心理，形成开放协作氛围。
    
• 2，推动员工自我驱动
  
  
  • 提倡“命运掌握在自己手中”，反对“随缘”心态。
  • 鼓励员工读书、行路、阅人，持续输入新信息以实现成长。
  • 设立培训基金，定期外出学习或参加培训。
    
• 3，构建企业文化与价值观
  
  
  • 导入“日行一善”理念，组织公益捐赠活动，提升员工归属感。
  • 通过实际案例展示善意行为如何转化为经营成果。
  • 强调“发心”的重要性，倡导以促进员工成长为最终目标。
  • 五，长期战略与商业认知
    
  
  

• 1，从业务流量时代迈向运营时代
  
  
  • 承认行业红利消退，竞争加剧，必须转向精细化运营。
  • 以肯德基等成熟企业为对标，学习其标准化、可复制的管理模式。
  • 认识到仅靠低价无法持续竞争，核心在于产品与体验创新。
    
• 2，拆解商业底层逻辑
  
  
  • 商业本质是连接产品与顾客，可在任一环节进行微创新。
  • 将创新定义为“做原来没做过的事”，降低心理门槛。
  • 举例说明可通过现场杀鱼直播等方式重构三文鱼销售场景。
    
• 3，投资个人成长与时间分配
  
  
  • 钱应投资于能带来成长的领域，如学习、健身、旅行。
  • 时间应投入产出比高的事务，避免无意义消耗。
  • 掌握杠杆思维：提升能力、借用资本、借助他人、产品化知识。
    
• 4，构建系统性能力
  
  
  • 学习《胜者为王》《优势谈判》等书籍，提升商场博弈能力。
  • 阅读《纳瓦尔宝典》，理解财富创造的本质逻辑。
  • 实践“鸿鹄之志，蚂蚁行动”，坚持每日微小但持续的努力。
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宋玉平

会议纪要第二部分：

围绕企业使命、愿景、战略、组织架构、价值观与方法论等核心议题展开，深入探讨了如何为顾客、员工、商场及行业创造价值。提出以“给行业加智慧”为使命，追求全球化发展的宏大愿景，并强调通过优化投资模型、构建社群、对外开放、聚焦业态等战略实现目标。会议系统阐述了扁平化组织管理、经营性人才建设的重要性，明确了价值观如团队协作、公心、成长性思维等，并提出一系列管理方法论，包括走动式管理、权责利统一、金字塔分解任务、打呆仗等，旨在提升组织效率与个体韧性。同时，强调创新应源于日常，关注下一代顾客需求，并通过最小可行性产品持续迭代。

使命与愿景
使命的定位
企业的核心使命是“为所在行业加智慧”，所有工作围绕此展开。
通过变外部交易为内部交易，挖掘并释放上下游价值，为行业创造社会价值。
愿景的设定
愿景必须宏大，即使短期内难以实现，也要敢于设想全球生意。
强调“求其上者得其中”，通过宏大愿景吸引资源，指导当下国内业务发展。
核心战略
战略一：优化模型，提升投资回报
关注合适的投资产出比，审慎选择在门店引入的新项目，如音游机或旧科技设备。
避免盲目跟风，确保投入能带来稳定收益。
战略二：构建社群，创造独特体验
将业务视为社群运营，通过提供差异化、惊喜的服务增强顾客粘性。
借鉴案例，通过举办T台秀等活动，让顾客获得超越购物的价值感。
战略三：对外开放，构建外部资源
运用热力学第二定律（熵增）原理，指出封闭系统必然走向混乱。
必须主动引入外部股东、竞争或新资源，打破内部惰性，保持组织活力。
战略四：聚焦商圈，聚焦业态
避免进入“新产品+新市场”的高风险区域。
优先选择“老产品+新市场”或“新产品+老市场”的模式，确保成功概率。
组织与人才
扁平化的三级组织架构
采用“店长-经理-员工”的简单三级结构，最大限度减少层级，提高决策效率。
中台仅为支持角色，不掌握核心财权和人事权，实权在一线店长。
培养经营性人才
区分“管理型人才”与“经营性人才”，后者需懂利润、成本、销售和投资回报。
店长必须是经营性人才，若自身不具备，应寻找具备经营能力的人合伙。
价值观体系
团队协作
强调“通过别人拿结果”，避免事必躬亲。
要有公心，敢于指出问题，代表集体利益发声，实现“上下同欲者胜”。
树人文化
提倡KSA（知识、技能、态度）成长、复盘总结、给予工具和成长性思维。
鼓励员工走出舒适区，将精力集中在可影响圈内，定期评估20%优秀者和10%落后者。
诚信正直
坚持走正路，杜绝“正确而无用的废话”，倡导具体可行的行动方案。
强调“求真务实”，获取真实信息，避免因虚假信息导致决策错误。
不自嗨
工作成果需经受顾客检验，避免自我感动式的无效劳动。
所有行动应以是否真正为顾客创造价值为衡量标准。
主动担当
功劳与过错皆归于己，不因害怕犯错而不敢作为。
弘扬“敢于担当”的精神，勇于尝试新事物并承担后果。
管理方法论
简易制度与走动式管理
制度力求简单，依靠优秀人才和常识进行判断与执行。
管理者应深入一线，及时发现问题并进行激励。
权责利统一
给予员工权力的同时，明确其责任，并匹配相应的利益分配。
奖金多少与权利责任对等，体现公平原则。
金字塔分解与PDCA循环
将宏大目标分解到最小经营单元，做到不重不漏。
通过计划（P）、执行（D）、检查（C）、处理（A）的循环落实每一项工作。
打呆仗与反脆弱
学习曾国藩“结硬寨，打呆仗”，通过长期坚持发券引流等基础工作积累优势。
培养反脆弱性，将挫折和打击转化为自身变强的动力。
创新与迭代
创新源于日常工作，需保持对市场、供应商和竞争对手的敏锐度。
推行最小可行性产品（MVP），快速试错并持续迭代，而非追求一次性完美。

徐珂

1.电玩从流量时代到了运营时代，改变不了市场就去适应市场，如何优化模式、组织、团队。
2.讲真话，讲实话，更要有正能量的建设性的方案。
3.反思自己，在过去几年内做错了什么，导致了今天的结局，否则依然会走老路。
4.改变别人很难，改变自己更难。把时间和资金花在成长上，人变则产品变，企业变
5.我们的企业难，别人的企业也很难，如何熬过这个阶段。大家都不好的时候，才是我们的机会所在。
6.不管是做精主业，还是多元化发展，我们只做一件事，围绕商圈服务顾客