2025年12月长沙论坛毛志强分享

付言东

一、开场：学习心态与行业内卷反思（00:06-05:30）（一）学习认知的转变历程

1. 十年博弈后的心态迭代

◦ 与帅老师相识10年，前9年以“反驳、博弈”为主，认为自身经验足够，对理论学习存在抵触；直至去年意识到“辩论不过对方”，才从“对抗”转向“认可与加入”，成为帅老师公司股东。

◦ 关键感悟：“打不过就加入”的本质是及时承认认知局限，中国古语“择其善者而从之，其不善者而改之”是学习核心，强调听众无需全盘接受分享内容，若仅能吸收“一丢丢”有用信息即达目的，若无效则视为“浪费1小时”，可由帅老师私下宴请补偿。

2. 自我认知的突破

◦ 提及“姓毛却有‘两把刷子’”的自嘲，说明过往因“自信”忽视他人优势，博弈后才发现自身能力的局限性，印证“学习先改心态”的重要性。

（二）行业内卷的现实案例

3. 邓总观点的延伸解读

◦ 引用邓总“做个好人，不要卷壁纸”，结合当前“世事艰难”的市场环境，指出“主动卷壁纸（低价竞争）会让行业更难存活”，以自身经历佐证。

4. 县城电玩店的内卷困境

◦ 背景：疫情期间在县城开设唯一电玩店，年平均销售800万以上，平均币值6毛多，运营稳定。

◦ 冲突：某同行在2公里外商场开6万多家店（疑似口误，推测为“6家店”），以“2毛钱币值”低价竞争。

◦ 结果：自身被迫降价，2025年预计销量降至390万左右；预判同行仅能维持商场开业红利半年，下半年销量将低于自身，揭示“低价内卷无赢家”。

5. 行业迷思的纠正

◦ 批判“只要币值低就能打败对手”的错误认知，以自身县城两家门店为例：不参与低价内卷，虽受市场大环境影响销售下滑，但跌幅远低于390万的预期，说明“低价非核心竞争力”。

◦ 理想竞争模式：推崇与汤姆熊合作案例，双方均坚持“币值不低于3毛5”，实现“共同盈利”，强调良性竞争的重要性。

二、行业现状：生态困境与本质剖析（05:31-12:15）（一）“形势不好”的底层原因

6. 系统性生态“干旱化”

◦ 指出行业普遍“销售下滑”并非个别企业问题，而是“赖以生存的生态出现系统性问题”，类比自然生态缺水，企业生存资源（客流、利润空间）被挤压。

◦ 引用美容院年度分享主题“商业大迁徙——如何活下去并重回增长”，说明各行业均面临生态调整，电玩行业并非个例。

（二）电玩与餐饮行业的核心差异

7. 餐饮行业的“刚需优势”

◦ 消费逻辑：餐饮属刚性需求，消费者逛商场时“饿了必吃”，且需求多元化（今日海底捞、明日米粉、后天费大厨），无需担心“连续10次选择同一品类”的问题，经营稳定性更高。

◦ 对比结论：当前市场环境下，“做好餐饮比做好电玩更容易”，因餐饮需求基数稳定，而电玩属非刚需娱乐，受消费意愿影响更大。

8. 电玩行业的“生态位危机”

◦ 门店密度过载：以自身从业经历为例，十几年前县城“无人知晓儿童乐园”，疫情前通过云平台覆盖5000多家电玩店，如今仅1000多家存活（含华润等连锁商场），且部分商场仍在持续招商，导致“同一区域门店扎堆”。

◦ 认知标准混乱：举例公司内部矛盾——妻子要求辞退“卫生标准低”的老员工，分享者反问“你认为的‘做好’与员工认为的‘做好’标准是否一致”，妻子无法回答，揭示行业内“老板、店长、员工对‘经营好’的认知存在差异”，导致管理难度加大。

◦ 案例佐证：淄博万象汇电玩业态“两个大变化+持续招商”，说明即使优质商场也存在“生态位拥挤”问题，进一步压缩单店生存空间。

付言东

一）战略调整的契机：角马迁徙的启示
9.角马迁徙的隐喻
◦非洲角马生存逻辑：南方草原雨季时水草丰满，雨季北移后水草干涸，需跨越狮子、鳄鱼（尤其是无落脚处的险河）北迁，勇敢渡河者可获得丰美水草，固守者则面临饿死风险。
◦行业类比：当前电玩行业生态恶化，如同角马面临的“水草干涸”，企业需像角马一样“主动变革”，而非固守原有模式，提出核心疑问——“是跨区域开新店，还是在现有优质区域深耕新业态”。
10.自身战略转向
◦过往激进扩张：疫情期间（2020年起）猛开70多家电玩城，追求规模增长。
◦2024年调整：放缓开店节奏，转向“深耕单个商场、单个区域”，理由是“跨区域开新店的风险高于收益”，且深耕可提升单店效益，后续实践验证该策略有效（如降低成本、提升客户粘性）。
（二）跨界尝试：餐饮领域的试错与成功
11.早期试错：从盈利到亏损
◦2018年日料尝试：在济南大明湖畔开“一百川”高端日料店，客单价700元，回本快、持续盈利；后续在万达扩张分店，因“选址、运营适配性不足”持续亏损，最终放弃。
◦疫情期间糖葫芦项目：加盟石家庄“喜食”品牌，在济南外贸城开9平米小店，月销37万；因“贪心+认为无核心技术”，自创品牌踢掉“喜食”，扩张至32家店，最终“亏得一塌糊涂”，核心教训是“缺乏专业运营能力，盲目自创品牌风险极高”。
12.后期成功：专业合作与反哺
◦青岛门店转让案例：将青岛亏损的餐饮门店（总投160万）以100万转让给二姨家妹妹（嫁入富二代家庭，有资金但无经验），妹妹“专注+努力”，不仅让门店存活，还在省内扩张，印证“专业态度比资金更重要”。
◦铁锅炖项目：疫情后期切入铁锅炖赛道，当时商场内该品类较少，通过“旧改”（接手商场关闭商铺）降低成本，单店仅服务30人左右；今年春节某门店正月初四排号380多桌，单月营收90多万，实现“电玩与餐饮互相反哺”（电玩客流带动餐饮，餐饮客流补充电玩）。
◦加盟优质品牌：2024年加盟某小火锅品牌，该品牌在系统内200家店中，连续3个月单店月净利润30多万，核心原因是“品牌有成熟供应链、运营体系，且市场需求匹配”，避免过往自创品牌的风险。
（三）多业态布局：构建“娱乐+餐饮”闭环
13.核心业态矩阵
◦电玩主业：聚焦“电玩家庭娱乐中心”，打造“潮玩社、宜城潮玩、l号、网络图二”等品牌，精准定位用户（家庭客群、年轻客群），提升娱乐体验。
◦多元拓展：延伸台球俱乐部（3个品牌、5家店）、KTV、网咖等业态，其中“台球管理难度最高”（需精准选人、严格成本控制），KTV和网咖相对简单。
◦餐饮协同：投资多家知名餐饮品牌（如肥肠粉、树下等），在济南锦江万象城等商场实现“电玩+餐饮”同场布局，形成“消费闭环”（用户玩电玩后吃餐饮，吃餐饮后逛电玩），提升客单价与停留时间。
14.企业定位升级
◦从“电玩业务运营商”转向“消费生态构建者”，历经多年沉淀，形成“多品牌协同、多场景覆盖”的格局，突破行业增长天花板，为消费者提供“一站式多元化服务”。
四、多品牌矩阵：抢占商场资源与降低风险（22:41-38:10）
（一）多品牌矩阵的核心逻辑
15.抢占甲方资源
◦引用茶颜悦色、黑色经典案例：茶颜悦色在长沙“街头随处可见”，黑色经典（卖臭豆腐）通过多店布局“占用商场核心位置”，本质是“以多品牌、多门店密度，抢占商场甲方资源”，让甲方优先选择自身，挤压竞争对手空间。
◦自身实践：在山东与甲方（如华润）合作时，因“多业态布局”（电玩+餐饮+台球），成为商场“优先合作方”，即使星际等头部电玩品牌竞争，仍能入驻，核心原因是“能解决商场多品类招商需求，且单品牌营收稳定（如某华润商场单业态年营收1000多万）”。
16.提升议价权
◦济南独栋楼案例：在某县城接手一栋楼（原三福百货所在地），整体租金180万，通过“多业态布局（电玩+餐饮+零售）+ 物业维护优化（部分区域交由华为处理）”，实际年租金降至110万，节省成本70万，印证“多业态可提升与房东/商场的谈判筹码”。
◦小商场优势：在非核心小商场，因“多品牌矩阵”，议价权更强，可争取更低租金、更好位置；而在华润等大商场，虽议价权弱，但可通过“多业态贡献稳定营收”，维持长期合作。

付言东

（二）行业案例：多品牌成功典范
17.海底捞“红石榴计划”
◦背景：2023年底发现国内火锅赛道销售下滑23%，进入存量市场，需突破增长瓶颈。
◦策略：孵化多品牌，如“宴请”（小门面，仅14个座位），截至2050年（疑似口误，推测为2024年）该品牌年收入近6亿，成功分流火锅主业压力，拓展新增长曲线。
◦启示：头部企业通过多品牌应对存量竞争，电玩行业可借鉴“围绕核心客群，拓展关联业态”。
18.太原刘伟的区域垄断
◦品牌布局：刘伟从娃娃机起家，如今在太原拥有“山西潮玩”（电玩）、“轩逸之星”（儿童乐园，含太原唯一摩天轮）、“各部门专售”（零售）、“新衣柜”（加盟）、“小画家乐园”（新开业）、“全球剧”（筹备中，台球厅）等20多家店，覆盖“娱乐+零售+儿童”多品类。
◦商场合作优势：在太原吾悦广场，即使商场已与星空传奇签约电玩业态，刘伟仍通过“争取小铺子+开自助西餐店”入驻，核心原因是“多品牌可满足商场多样化招商需求，且能带来稳定客流”。
◦与分享者的互动：刘伟开第一个店时，邀请6人评估场地，仅分享者建议“不能开”，后刘伟坚持开店，年销1000多万；如今刘伟在太原“客户端+商场端”品牌影响力极强，印证“多品牌深耕区域可形成垄断优势”。
（三）自身实践：济南商场的多业态落地
19.济南万盛入驻
◦入驻难度：华润体系早期对电玩品牌要求高，星际等头部品牌曾尝试入驻未成功。
◦突破策略：通过“多业态打包”（电玩+餐饮+台球），向商场承诺“稳定营收+解决多品类招商需求”，最终成功入驻，且后续运营中“管理标准不低于星际”，获得华润安徽、南宁等分支邀请拓展，因“距离远”暂未推进。
20.济南长水新区商场教训
◦背景：2024年国庆节开17万平米商场，该区域此前仅1个露天奥特莱斯，人口70-90万，预判“市场潜力大”，为签约花重金做多轮方案。
◦问题：电玩业务表现极差，餐饮业务尚可；商场领导“不诚信”，三楼原承诺给分享者的儿童乐园区域，因“未给钱”转招他人，且政府协调时商场仅回复“你去做就好”，无实际解决方案。
◦教训：跨区域开新店需“充分预判商场诚信度与区域消费能力”，即使多业态布局，也难抵“商场不配合+区域需求不匹配”的风险，进一步坚定“深耕现有优质区域”的策略。
五、行业挑战与应对：从内部管理到外部破局（38:11-54:20）
（一）当前核心挑战
21.市场层面：增长乏力与利润下滑
◦营收与利润背离：2024年1-9月公司营收比去年多2000万，但因“新开多家店+成本上升”，利润大幅下滑，印证“行业整体下滑趋势难以抵御”。
◦营销效果衰减：过往做直播可卖100-300万，如今卖几十万已算“不错”，抖音规则变化导致“流量获取难度加大”；400平米门店去年抖音一天卖30多万，今年“过百万需撞大运”，传统营销经验失效。
◦客群结构变化：出生率低导致“年轻客群减少”，邓总提及“二十岁左右客群占比下降”，老年客群增多，而电玩行业核心客群为年轻人，进一步压缩市场空间。
22.内部层面：认知脱节与执行难题
◦员工认知偏差：2024年10月2日，某客户管理岗员工发长文辞职，理由是“公司重创新、做PPT、搞全球布局后，不再关注电玩主业”；分享者回应“核心产业仍是电玩，创新是为了反哺主业”，揭示“员工对企业战略的认知与老板存在差距”，导致执行阻力。
◦老板精力分散：分享者坦言“跨界后精力确有分散”，但“电玩仍是重点”，且回家后极少与妻子谈工作，父亲也察觉其“状态不好”，反映“企业转型期老板面临的心理压力与内部沟通压力”。
（二）应对策略与建议
23.客户复用：提升单客价值
◦核心思路：借鉴蔡老师“让客户重复利用”的观点，通过“餐饮+娱乐+零售”场景联动，让客户在同一商场内“吃→玩→买”，实现“一次到店，多次消费”，如“吃完饭到电玩城玩，打完游戏买面包”，提升单客消费频次与金额。
◦实践验证：济南铁锅炖店与电玩城联动，电玩客流带动餐饮，餐饮客流补充电玩，双方营收均有提升，印证“场景联动可有效复用客户”。
24.专业赋能：跨界需找对人、选对品牌
◦选人原则：做餐饮时，选择“有行业经验+专注”的合作伙伴，如某火锅项目合作方“父亲做餐饮，自身从业多年”，即使曾亏损，仍能通过“优化供应链（肉品类统一采购，菜类自供）+ 更换设备”实现单月20万净利润。
◦加盟建议：加盟品牌时“不看加盟费高低，只看品牌势能与市场需求”，如某美国餐饮品牌加盟费55万，但“单店日销5万”（济南万达店200平米，日均销5万），虽成本高，但收益匹配；批判“贪便宜买低价设备”的教训——早年买油烟机设备，因“贪便宜选2万的替代5万的华丽设备”，80万设备拉回后一半开不了机，印证“低价往往是坑”。

付言东

25.持续学习：老板需“跑现场”
◦核心观点：引用身家50亿以上的大哥的话——“公司从老板把跑现场的时间放办公室开始，就会走下坡路”，强调老板需“多跑现场、看新项目、向别人学习”，而非“闭门造车”。
◦自身实践：分享者一年至少住150晚酒店，时间多用于“看新项目、调研同行”，而非“坐办公室管巡店”（巡店交由同事负责），如2024年去杭州时，全季酒店服务员称“你天天住我们家”，印证“高频实地调研的重要性”。
◦落地原则：践行曾国藩“高山入局，诚实之可议”与陆游“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，强调“理论需结合实践，跨界需先调研”，避免盲目跟风。
六、总结与交流邀请（54:21-56:45）
（一）核心总结
26.战略核心：行业生态恶化下，企业需从“激进扩张”转向“区域深耕”，从“单一业态”转向“多业态协同”，围绕“优质商场+核心客群”构建生态，避免盲目多元化（如恒大跨界矿泉水、足球的失败）。
27.关键能力：学习心态（承认不足，主动借鉴）、专业能力（跨界找对人、选对品牌）、落地能力（老板跑现场，员工强执行）是突破增长瓶颈的核心；所有行业管理逻辑互通，可相互借鉴（如餐饮的供应链管理可复用至电玩）。
28.行业信心：虽当前市场艰难，但“有预谋的经济转换”可实现突破，如分享者去年的策略今年已落地供应链优化，获高老板（行业资深人士）认可“值得学习”，印证“主动变革可应对挑战”。
（二）交流邀请
29.线下交流：欢迎听众随时到济南，参观公司项目（电玩+餐饮+台球），分享实践经验，可“坐下来吃饭聊天”，借鉴彼此运营思路。
30.重庆联动：邀请听众前往重庆交流（未提及具体合作方向，推测为行业资源对接）。
31.广告植入：提及“现在是赵老师公司大股东”，进一步强化“行业合作”的信号，鼓励听众主动链接。
(豆包AI生成)