《领导力解决挑战性难题》——刘澜

张波玉

1.领导力不仅仅是“管人”，很多人认为领导就是定目标、分任务、拿结果（即书中的“管教”层面）。但书中通过明茨伯格和哈奇的模型指出，真正的领导者更像是一个“老师”，领导力的本质，就是通过成就他人来成就组织。
2. “当老师”的五个层次
- 管教（照我说的做）： 靠职权压人，定准目标、严格考核。
- 说教（我说给你听）： 靠沟通说服，讲道理、给反馈。
- 身教（我做给你看）： 靠行为示范，像老沃森卖收银机那样亲自下场。
- 请教（你说怎么做）： 靠激发智慧，承认自己不知道，问下属“你怎么看”。
- 传教（你为什么做）： 靠愿景驱动，赋予工作意义。
3.明茨伯格提出的 管理者的十个角色模型：三个人际关系角色、三个信息角色、四个决策角色。
4.领导者当老师要遵循的五项原则：因材施教、用人之长、以教而学、启发、寓学于乐。
5.失败不是终点，而是“重新定义”他可以被定义为：
*   善意的提醒： 它提醒我们修正方向。
*   成长的过程： 爱迪生经历上千次失败，不是失败了上千次，而是成功找到了一万种行不通的方法。
*   有益的发现： 它揭示了未知的领域，让我们走出舒适区。
*   另外的机遇： 就像书中提到的，项目失败了，但锻炼了团队的协作能力，这就是宝贵的资产。
6.及早发现失败的做法：
*重视顾客反馈，尤其是顾客的抱怨
*借鉴“全面质量管理”，让员工及时发现并讨论运营中的问题
*完善企业数据库，监测日常数据，与同行业企业数据及本企业历史数据比较，发现异常波动
*抓住“新”问题，重视那些不同寻常的“小”问题。

牛瑞雪

1. 作为领导者，一个最重要角色是老师而非单纯的下达指令。只安排任务下面员工没有思考，直接给答案，多用提问来引导员工独立解决问题，才赋能团队成长。

2. 正确看待失败，把失败和失误当作学习机会。面对经营中的挫折，不要一味追责和区分试错与失职，长久下去团队会没有安全感，做事情束手束脚，无法营造安全的团队氛围，从失败里总结经验，避免重复踩坑。

3. 对失败反思不等于过多的回忆过往，多审视自己的思维是否在失败中有所成长和变化。遇事不只看结果，复盘自己的判断与假设，分清事实和情绪落实到后续行动上，让经历真正转化为能力。

4. 系统的思考问题，不局限于表面现象。处理难题不能只解决眼前症状，要透过表面看到事情背后的流程，原因等深层根源，跳出局部视角，从全局分析问题。

5. 经营不是选择题，非此即彼。面对两难困境，不要着急做左手右手的死板选择，遇到矛盾冲突，不要简单取舍，运用整合思考，如果能够兼顾多方的诉求更能让问题解决妥帖，这是破解挑战性难题的关键。

张波玉

1.我们每天都很忙，经历了很多事，但为什么几年后水平还在原地踏步？因为经验 + 反思 = 知识。如果没有反思，经验就只是流逝的时间。大多数时候，我们只是在重复昨天的自己，而不是在进化。真正的学习，发生在对经验的“深加工”之后。
2. 反思的七个步骤：从“知”到“得”的闭环
管理工具、修心过程。
- 知（意识到有值得反思的经验发生）
- 止（停止行动，走入反思空间。
- 定、静、安（理清思绪）
- 虑（深度思考/换一个角度思考）
  - 得（具体的行动指南）
3.反思的四个要素：
- 抽身而出： 像看戏一样看自己。只有跳出当局者的迷局，才能看清全貌。
- 放下情感： 情绪是反思的迷雾。无论是成功的狂喜还是失败的沮丧，都会扭曲事实。
- 转换角度： 换一个角度看待经验。就像看书中的案例，乔布斯通过别人的提问（转换角度），才意识到自己创建苹果公司的初心。
- 指导实践： 没有行动的反思是空想。反思的终点必须是“下一步做什么”。
4. 五种实用的反思方式
写日记、读书、参加培训、跟别人对话、自己跟自己对话。
5. 三个层次的宏观反思：从小事到大道
＊小反思（怎么做）： 关注效率和执行。比如“今天任务完成了吗？”“哪里可以做得更好？-战术层面的优化。
＊中反思（做什么）： 关注目标和方向。比如“我做的事情对吗？”“目标设定合理吗？”-战略层面的校准。
＊大反思（我是谁）： 关注价值观和愿景。比如稻盛和夫的“作为人，何谓正确？”以及德鲁克的“你希望被记住的是什么？”
6.决定和决策。决定是针对具体的、个别的事件的个别解，决策是针对重复性、一般性问题的一般解。领导者做很少的决策。
7.培养圆环式思考，寻找问题的系统性根源，而不是停留在表面的人为失误。

张玉超

1. 当老师分五个层次，管教、说教、身教、请教、传教。别老停在吼人和讲道理，多做给他看，多问你觉得呢，最高是让员工自己信这事，不用你管也主动干。
2. 从失败中学习，最难的不是总结，是敢认。机台调错、活动搞砸，底下人第一反应都是藏。店长先认错，别人才敢说真话。
3. 想让大家不怕犯错，领导自己先带头。你当众说这事我判断错了，不丢人，反而立了规矩。你都不怕认，下面才敢把真情况往上讲。
4. 失败是提前买的门票。不搞就不知道哪个活动没人来，不试就不知道玩家喜欢什么。店长不是保证不犯错，是犯完能留下有用的，下次不栽同一个跟头。

徐佑一

1.变革型领导力他是一个相互激发和提升的关系，教给别人教会别人也是对自己的一种提升
2.对待不同种类的下属，可以根据不同的动机来选择相对应的策略。区分表面诉求和内在需求，避免使用统一的管理手段对待所有人
3.跟员工一起就餐私下聊天放松戒备更好的了解员工的状态诃想法
4.警惕“CEO”病，这样的话员工的消息是最后知道的，不了解真实情况

宋玉平

第五章，第六章，第七章读书感悟

1，领导者的首要角色，“老师”教会别人，不会教的领导者只能救火；要把经验变成团队的能力。
2，当老师的五个层次
管教，说教，身教，请教，传教；
只有管教，制度到店就变形；
员工不配合是不是我们没有教会；
员工需要认可和绑定为利益共同体。
3，教人不是替人，有方法，会沟通，因材施教。
4，管理者应当审视自身，自我觉察。
5，挑战性难题没有现成答案，解决问题的过程是"试错—修正"的循环；
6，重新定义失败，并从失败中学习；心态上不要损失规避与自我辩护
7，管理者误区：只惩罚失败却不开解，导致员工汇报问题不敢再说真话。
长此以往不是"不出错"，是管理者"看不到错"。
8，复盘检讨自身，由追责文化转变为学习文化。
9，反思 ≠ 总结；反思的本质：对"思"之再思；反思的对象是自己的思维模式，不是别人，也不是客观环境
10，反思的七个步骤-《大学》"知止定静安虑得"；停下来，窥见自身
11，反思的关键：转换角度；
换人，站在别人的角度；换时间，事前，事后；换层次，事件，模式，系统。
12，组织层面的反思方式；复盘。
计划，预期，实际，差异，假设。
13，培养反思复盘纪律，对事不对人；还原事实分析原因，事后必须有整改清单。

牛瑞雪

1、复盘不等于反思。日常复盘不能只统计营收和数据，要跳出管理者视角思考：我哪些管理动作需要改变，而不是单纯归咎员工、客流，反思的落脚点是自我调整。
2、门店经营大多是挑战性难题，不是技术性问题。客流下滑、员工积极性不足，没有一键解决的标准答案，不能只用老办法，需要系统思考，动员团队一起调整行为。
3、遇到管理两难，学会整合思考，不强行二选一。比如控制人力成本和提升服务体验，不是只能选一边，可以寻找兼顾两者的方案，而不是非此即彼。
4、领导力不是模仿别人，不必硬套其他人的风格，明了自己的客群和竞争对手是谁，认清自己的优势和短板，找到适合自己、适配门店的管理方式。
5.、领导力是持续的自我修炼。解决难题的过程，也是修炼自己的过程；做管理不持续学习反思，就很难带领团队应对不断变化的市场。

张玉超

1.领导力核心是学会思考，不断修正自己的想法。普通人容易陷在问题里，厉害的人靠转变想法解决难题。
2.凭经验、脑子一热做决定很容易出错。很多时候不是能力不够，是没留出时间冷静想想。学会慢一点再行动，这是带团队的人要练的地方。
3.如果只站在自己角度看事情，很容易产生矛盾。很多难题本身并不复杂，只是眼界受限，换个角度才能找到突破口。
4.只忙着处理眼前的麻烦，管理效率不会高。不少问题反复出现，得找到根本原因，从源头减少问题发生。
5.管理难题不一定非要二选一。不用牺牲某一方的利益，可以多想办法，把矛盾结合起来，找到两全的方案。

吴同凯

1、反思不是后悔，而是用发展的眼光看问题。反思不止单纯的写检讨、找错误。本质是学习掌握规律，从过去的经历里提炼出新的认知，把经验转化成个人能力。
2、反思最大的敌人是自我保护，承认自己的错误很痛苦。本能会找借口、怪环境、归因于别人。想提升，必须诚实地面对自己的短板。
3、切换不同视角和窗口看问题。一直用自己的视角看问题很局限，适当把自己抽离出来，站在对手、客户、员工的角度来看。视角一变，很多问题就清晰了。
4、做经营可能遇到随时要做决策，没有完美选项，决策思考的核心是在信息不全的情况下，敢于做选择，并且能为这个选择的后果负责。
5、整合思考需要把矛盾的东西揉在一起。现实情况的复杂往往既要又要。既要效率高又要质量好，既要创新又要稳健。不被非黑即白的思维困住，不在当前问题维度解决问题，寻求更高维度，能容纳矛盾的第三选项，升维整合问题。

杜谦

1，门店就是个动物园，动物有不同性情，人也是不一样，需要因材施教，需要用好每个人的长处，规避每个人的短处。去整合这些动物，并经营好动物园。
2，整合思考，既要又要；既要大局，又要细节，既仰望星空，又要脚踏实地。
3，系统思考；想清楚事情背后的关联性，不让链条断掉。看到的果，要多思考背后的因。
4，心态转变，从证明自己合格，变为我还可以更好。知道不足，才能去改好不足。
5，反思；经验的惯性不足以支撑每天都变化的市场。制度也要持续优化，员工的sop，
6，最好的学习方式是教。