《格鲁夫给经理人的第一课》-安迪·格鲁夫著

左有超

1.和下属一对一会议时长：对方觉得时间充足到能提出一些棘手的问题，由对方负责会议议程和氛围“善用时间的经理人不必告诉下属他们的问题，但他知道怎么让下属将他们的问题告诉他”
2.会议自由讨论，不要怕当异类，有相反的观点也要提出来，把公司利益放在首位，不要“附和”
3.同级群体综合征，一群同等级别的人开会兜兜转转找不到核心点在哪里，必须要有一个级别更高的人参与；中台经理会议参加旁听、场地对接、分配工作会议旁听
4.反馈要在行动评估后及时产生才能产生最大效力

徐士轩

1.提升管理杠杠率；用标准产品（答案）减少处理问题的时间。
2.一对一会议交流有巨大的杠杠率；通过信息共享可以产生更好的想法，提升效率，交流时话题和气氛在其他场合都不一样。
3.决策效率直接影响团队节奏；关键问题犹豫不决，会导致整个流程停止缓慢推进，团队也会失去行动的方向。
4.管理者产出不是取决于个人工作量，管理者是团队的放大镜，分清高低产出工作，选择取舍低产出事项（重复琐事）。

金奇

1.只有充分和顾客沟通，理解顾客的需求才能更好的作出决策。
2.开会沟通要透明自由，不要怕别人看自己的眼光。作出决策后要全力的执行。
3.多为明天做准备，通过分析现状和需求了解当前短板，及时改进。
4.不要被工作中的琐事困住，不重要的工作分配给别人，适当放权，做高产出的事情。
5.目标管理要明确目标重点，目标过多等于没有目标。

傅政

1.只有精力管理6-8个下属，但下属的层级在哪里？韩信管理军队只需管好十个将军；
2.提前梳理工作找出定时炸弹，救火到防火的转变；梳理工作也是管理时间，避免让自己的时间碎片化；
3.一对一沟通，提高沟通效率，也是互相学习的过程；
4.敢于担责，能快速跳出团队圈子的人，机会更大；
5.规划是让目标更明确，过程更高效，推动团队取得成功也是自己的成功；

张玉超

1.会议分两种，一种是日常沟通各自的工作情况，另一种是专门解决实际问题。开会不能只走流程，一定要聊出结果，少开浪费大家时间的无用会议。
2.多和员工一对一单独聊，多问大家工作里遇到的难处，很多问题私下沟通才能聊明白。
3.做决定时多听一线同事的情况再定。定好方案，严格执行
4.做规划要结合当下的工作和后续需求提前梳理清楚，想好后面可能会出现的问题，提前想好应对办法
5.管理要统一协调资源，也要给一线一些灵活处理的空间，提前划分清楚岗位分工，减少互相扯皮的情况。

张波玉

1.优质决策不能只由高层单独敲定，要把决策权下放给离问题最近的人。格鲁夫提出，最了解实际情况、拥有一线实操经验的基层员工，才适合参与决策。咱们电玩城店员、带班每天直面顾客，熟悉机台、客流情况，活动怎么做、礼品选什么、高峰分流这些实际问题，他们都最清楚。我们要适度下放权限，鼓励一线大胆发声、参与讨论，将一线实操经验与管理层统筹权限结合，做出来的决策才不会脱离门店实际。
2.做决策前先梳理清楚六个核心事项：要完成什么工作、完成时限、参与决策人员、需提前征询意见的对象、最终负责人、事后同步人员。以此减少无效沟通，避免工作反复返工。
3.做规划，本质就是今天多做一点事，减少门店后续经营少出麻烦。我们可以分阶段制定清晰的小目标，日常运营才能不乱节奏，才会提高工作效率。
4.连锁早餐店的案例能够说明：不存在绝对完美的集权或分权管理模式，所有稳步发展的企业，都会采用混合型管理架构。一方面由总部统一把控采购标准等核心事项，另一方面门店结合本地市场灵活调整，兼顾规模化优势与市场灵活性，在集权与分权之间找到适配自身的平衡点。

徐佑一

1.授权：我熟悉的事情我会的事情交给其他人来做，分解下去工作。需要提前对接好我们工作最终的目标是什么，在中间需要我去监督他们的完成情况。
比如：宋传雯对接广告公司、我写工作汇报
2.将自己的工作分类，整合的将时间进行分类，总结统计的工作有什么，在现场工作的内容有什么
3.提炼：把重复出现的问题提炼成流程标准：进行集中培训：延期问题
4.会议有效率：让他有规律化明确主题、时间、任务是什么，奋斗者会议每月月底进行，中台会两周进行一次，包括我们的读书会都会有特定的时间
建立共同的信息基础，开完会要有结果，结果要落地，落地后要有复盘
5.产出和有效产出，同样使用1小时时间哪一个可以有更大的产出

付言东

序言：
1、管理是个手艺活，需要学习加实践，很难教导，需要结合自身情况；
2、保持自身持续成长，工作是成长的方法和实践；逆水行舟，不进则退；再谈好奇心——对财务好奇吗？能力的延长线和惯性，不能延长一生；我们的文化——主动担当；一定等付言东的授权吗？一定要明确规则的授权吗？
不要躲、不要潜意识里不配得权力！
3、本书的三个概念1）产出导向——结果导向，过程不自嗨；（2）团队意识——管理杠杆率，更好的产出；（3）团队个体各尽所能，团队有更高产能；
第一篇——早餐店生产线
4、把产线拆分步骤、找出关键步骤；及早发现、及早解决步骤上得问题，越往后造成得损失越大；
5、对产线产出有规划，动态调整；目标动态调整，通过步骤过程监控；大家的SOP\金字塔分析会就是动态监控步骤是否按计划再推进；不认真写的就是不认真工作的人；良好的管理习惯比天赋重要；
6、随机检验，再一个特定的事情上多花精力；单独一个时期，单独一个店我也会挖深井；
7、简化步骤、关注活动和产出的区别；不要过程自嗨；
第二篇——打好团队战
8、管理人的1天：（1）收集传递信息；（走动式管理、写总结报告表示一个人的自律远胜于传递信息）；（2）决策——未雨绸缪与亡羊补牢、给与提示与制定决策；（3）做好下属表率；
会议是传递信息的媒介；
9、识别高杠杆率；店长有能力从店里200件工作中选出20件；
10、不要负杠杆；开会迟到、没有主题、举棋不定、愁云惨雾、上级干涉；
11、高杠杆率：（1）同时影响很多人；（2）标准化一个动作；（3）所提供的技术、知识、信息（专家）；（4）授权；同样信息基础的授权，不是同样信息——增加繁文缛节；（5）监督——从黑箱上开个孔；监督时的技巧；
12、自身做工作时增加速度：（1）找出限制步骤；（2）类似工作一起做：（3）安排好日程表；（4）建立指标；（5）存货法——总有长期工作，没有空挡，就少干涉下属工作；（6）标准化；
13、有多少下属——我的呢？
14、干扰与突发情况处理——（1）时间盈余；（2）自身节奏；（3）授权分类；（4）规律；
15、开会杠杆率——过程导向与决策导向会议；
16、过程导向会议：1对1技巧，部门会议技巧；运营总结会议；
17、任务导向会议：技巧；人数；
18、会议决策：（1）自由讨论；（2）清楚的决策；（3）全力支持；
19、自由讨论的陷阱，等着认同老板，和认同别人的共识；
20、全力支持的陷阱，不认可也要支持的难度；
21、对基层的授权：知识力和权力；
22、同级群体陷阱+1；
23、制定决策的陷阱：太早（信息不够）、太晚（共识形成，又瓦解转移）；
24、规划时战略，选择今天做什么才有明天和未来；

左有超

1.公司越做越大，产品线越来越多，管理的事务也成倍增长；把产品事业群分开，给予更重要的位置，但同时仍由总公司直接控管
2.双重报告，各取所长来管理（人、事、技术等)，把焦点放在真正必要的工作上
3.工作上的行为也收三项因素控制：
（1）自由市场（低买高卖，提升利益）
（2）契约（做什么、标准签订)
（3）文化价值观（大我胜小我，情绪性）；一艘船要早点到达目的地，最好的方法是帮着努力划船，而不是独自扬帆
4.想赢不怕输，工作时“不为”还是“不能”，用好培训和激励；不能就培训，不为就激励，一直不为就滚蛋
5.人的需求层层递进，饱暖思淫欲（基本生理、安全感、归属认同、地位尊重、自我实现），现在大部分人都在归属认同到地位尊重中间，我们能解决到哪一步，顾客在我们这里需求能不能进一步被满足；我们的员工层层满足之后可不可以实现自我的价值
6.经理人最主要的职责是激发下属的最佳表现，《爆裂鼓手》里导师激发主角的潜力成为最佳鼓手，动力是和主角经历差不多的爵士乐大师查理帕克
7.先建立起共事的行事准则和决定优先级，随着成熟度变高逐步减少干涉

殷媛

1、打破管理误区，绩效考核不只是看营收盯业绩，管理杠杆，员工培养、门店标准的工作也是核心工作，固定每周一对一，减少单打独斗
2、沟通拿事实和数据说话，减少对立情绪，避免主观情绪左右判断，“客诉”“卫生”“任务指标”等具体的事情替代主观评判，和事实绑定，员工更容易接受和整改
3、分层授权，平衡效率和风险，客诉、日常兑换、设备维修等经理全权处理，既让对方得到锻炼，也能抽身对经营、营销、门店管控等高价值工作多思考提效率
4搭建完整标准化流程是最低成本的管理手段，人员流动大，新人上手慢，依靠书面手册等工具更清晰执行标准和工作要求