《企业经营问题分析与解决》

金奇

1.出现问题要明确问题的本质，找到问题的根源。定义明确具体可量化的问题。
2.把获得的信息看成一个整体对待，归纳大量信息,框架性思维。跳出局部视角，整体思维。
3.找出出现问题的真实原因，从市场，竞争对手，本身三个维度进行归纳信息。优先集中精力解决影响最大问题。
4.要关注所有目标客群，细化客群分类。

张玉超

1.分析经营难题时，优先核对客观事实，凭过往经验判断很容易偏离真实状况。
2.梳理各类问题原因要层层拆解，如果只处理表面问题，同样的情况还会反复发生。
3.构思改进方案不能追求一步到位，先小范围试点，避免全面推行出现问题，降低经营风险。
4.方案落实之后时刻查看落实效果，根据现状灵活调整，才能形成完整的改善闭环。

童广伟

1.领先就垄断，追逐先抢占。对手强大时，分开赛道竞争，站稳地盘徐徐图之。自身领先时不随意放任对手占领自身生存份额。
2.先预判问题的原因，针对方向取证。而非只盯着数据判断问题。
3.拒绝空想完美策略，而是找到当下最适合的策略,先尝试.再看下一步。
4.思维不要只局限于某一事件或业务。系统性思维，就像流水线，一个环节有问题产品最终都会表现出不正常的结果。

宋玉平

1，企业需要去直达客户，创建链接客户的渠道
2，关于细分市场，不代表只做一类人的生意就要舍弃另一类人，市场是变化且互通的，用户的消费习惯也会发生变化。
3，给客户建立认知，如果想要吸引年轻人，我们应该创造适合年轻人的消费场景，给他形成认知，我去不是因为价格打折，而是他能给我带来情绪价值，我想要快乐，不同，就应该去一起玩/一起嗨
抖音对应的宣传词除了优惠促销，应该植入这些宣传画面：
济南人/帅哥美女下班后去哪玩？
宝鸡晚上两个人能干嘛？
泰安朋友局除了吃饭还能去哪？
普通周三，也可以嗨一次。

4，提炼本质性课题；信息整体化，找到问题杠杆点。先找对问题，再解决问题
5，归纳海量信息；要点3在表达上下功夫。
不仅要自己理清，还要能清晰传递，把梳理后的信息以易懂的方式呈现，方便他人理解，也帮自己把握核心。

殷媛

1,学会使用“原因假设的七种模式”遇到问题直接套用，避免思考遗漏
2，先锁定现象，收集信息-验证假设，缩小真是真是原因范围，拆解全业务流程，分段排查流程卡点。
3，提炼课题，一个问题往往由多个诱因共同组成，解决本质问题的同时消除其他衍生问题，降低整改成本

殷媛

童广伟：
1.领先就垄断，追逐先抢占。对手强大时，分开赛道竞争，站稳地盘徐徐图之。自身领先时不随意放任对手占领自身生存份额。
2.先预判问题的原因，针对方向取证。而非只盯着数据判断问题。
3.拒绝空想完美策略，而是找到当下最适合的策略。
4.思维不要只局限于某一事件或业务。系统性思维，就像流水线，一个环节有问题产品最终都会表现出不正常的结果。

付言东

1、收集海量信息，需要识别信息后面发生的规律，要有洞察；需要管理干部不只是有工作能力，还需要有生活能力；有常识；
2、部门负责人视角，自身产品有什么价值，解决了顾客什么需求；通过哪些渠道传递给顾客；要能回答的出来，我们的产品解决了顾客娱乐社交的需求，嗨1次的需求，通过公域、私域、上次的顾客记忆来传递给顾客；
3、分析产生的原因，从全局市场、客户、企业自身的产品、价值链、组织、链接、外部环境等方面来逐一思考；例如：娱乐市场不是萎缩了，是分化了，分化到哪里？我们能重新吸引回来吗？
4、客户分析里面的细分市场，是为了更好的了解客户，解决客户痛点；部分细分市场可以通过一款兼顾产品，集中提供价值；但客户不会选择每个要素都处于中间值的产品和服务；
5、分析产品，就是分析要素，KFS关键成功要素；
6、价值链：产品的全程价值，和顾客匹配吗？
7、组织和价值链、顾客需求匹配吗？（战略、组织结构、制度、风格、员工、技能、价值观）；
8、归纳海量信息：
1）找出关键课题；——最糟糕的部分；牵牛头；
2）利用框架和分析工具；
3）表达出问题；清晰的表达；

张波玉

1. 平时查问题总盯着数据报表，忽略门店、基层员工的真实反馈。很多矛盾不是数字差，是部门之间配合堵点、岗位权责模糊没人说。收集信息不能只问管理层，多跟一线沟通，才能避开“纸上谈问题”。
2.把零散问题分类合并，剔除无关小事，只留下影响整体业绩的核心课题。日常经营琐事太多，很容易被小事缠住。学会筛选信息，无关紧要的小问题暂时放一放，集中精力攻克整体运营的关键课题，管理效率才会提升。
3. 员工抱怨、客户投诉只是线索，不能直接当成要解决的课题。要转化成可落地的经营命题，比如“客流少”转化为“如何优化门店引流活动提升到店量”，才有解决方向。
4.经营不能只图眼前救火，只做短期调整，过段时间老问题又会复发。短期治标+长期治本搭配，企业经营才能稳步向好。

徐士轩

1.建立合理假设要摆脱于自身角度思考问题，自身目光单一短浅，推导的问题假设容易存在片面性。
2.提前设立假设，预判问题后续连锁变化，针对不同发展情况提前准备对应处理思路。
3.分析问题要剥离主观情绪，不急于问责，一直停留在追责问题，团队内会隐瞒真实问题，永远触碰不到核心问题。
4.确定解决方案时，先根据现状定好自身定位的框架，沿着主线继续细化方法；避免空想脱离现实。

徐珂

1. 管理者解决复杂问题时, 最大风险不是没有创意, 而是没有确认自己处在问题解决流程的哪个位置。
2. 部门负责人必须把问题放回整个业务系统中看, 只看自己部门或某个局部指标会误判问题。
3. 好的问题解决流程应先问“问题在哪里”, 再问“为什么发生”, 最后才问“怎么做”。
4. 分析现状的目标不是解释原因, 而是把大问题拆到能看见差异的层级。
5. 认识问题需要确认责任、动机和理想状态, 否则后续努力容易变成被动应付。
6. 信息收集不能漫无目的; 先建立原因假设, 再围绕假设验证。
7. 本质性课题通常不是“市场不好”“竞争对手强”“员工没干劲”这类单点归因, 而是市场和客户、竞争对手、本企业之间关系失衡。
8. 在想创意之前, 必须先确定解决方案方向, 否则创意越多越容易偏离课题。
9. 创意需要先发散再升级: 先凭直觉列出, 再在抽象/具体/替代办法之间来回扩展, 最后用“有趣的人”的视角批判。
10. 评估创意时要从业绩影响力、成本、时间, 以及本企业/竞争对手/市场客户等多视角做冷静选择。
11. 一个能落地的方案必须能描述清楚因果链: 改变哪一段业务流程, 影响哪些 KPI, 最终如何推动 KGI。
12. 现实中的问题解决很少一劳永逸; 当下可通过的方案可能只是小步推进, 同时要为下一轮更根本的课题收集证据。