《越是红火的企业，越要定期改变物品摆放位置》——小山升

胡金生

1.口头承诺与行动落实是完全不同的两个层面。
上对下的口头承诺要写下来，落下去，防止遗忘，成为空话，承诺要转化成具体的行动计划。
下对上的口头承诺要有明确的目标和时间节点，达标是检查后的结果。
2.让员工代入到管理的视角，一起看，一起查，才能统一标准，明确什么样还是有问题，对必须要做成的样子有概念。
3.改变，由易入难，先做起来，培养习惯，过程中形成自豪感、优越感，就会有更大的动力自发的去做。
适应，由难入易，经历过最高的强度后，随着自信心的建立，做事变得游刃有余。
4.有对比才会形成攀比、竞争的心思，想法的转变会带来行动的转变。看到越多优秀的同层的行为，越容易带自己走出自认为的限定思维。

傅政

1.布置任务不检查会松懈、奖惩分明，做的优秀与不合格拉开差异；
2.想象和眼睛看到的会有差异；树立可以看的到的标准；
3.正确“抄作业”，发现真正的优点，学习背后的运营逻辑；

付言东

1、科学家再研究什么？研究多久？
2、再谈价值观和方法论
方法论：（1）有使用工具的习惯，不要在价值观里空谈努力，正确而无用的废话里打转；
（2）系统性的工具，就是方法论；
（3）系统性的工具：A\有营养的早会，早会把所有工作过一遍；复杂的事情简单做，简单的事情重复做，重复的事情创新做；不要因为是简单的事情，是重复的事情，而不去做；这是大部分店面，大部分管理干部，大部分员工存在的问题；
（4）系统的工具：B\看板文化，这个看板是用1次，而是经常系统性的用做管理店面的工具，如果张贴过期的内容，没有更新，就是大家没有重复做，没有作为工具来用；
（5）系统的工具：C\金字塔分解表。有无持续检查，有无依据检查做思考总结，就是重复的事情有无创新的做；
（6）系统的工具：D\PDCA；大家有无自己每日的PDCA,来精进自己，提高工作效率，也提高自己；还是做不做都一样；
（7）系统的工具；E\清单革命；达人机表，店长每日每周每月工作表；关注事也关注人职责的效率表……（没有做周工作表的，请缴纳500元培训基金到宋玉平处，宋玉平统计一下，别漏了人）
（8）大家是用工具表来工作，还是给付言东交作业；付言东的管理不是人治；为了交作业，不能作为系统的管理工具，是大家没有学会用方法论来管理；为了交作业，是行政压力，反而不利于提升大家的效率；
（9）大家每日8个小时，在做什么？真的很忙吗？效率高吗？为什么有些事情总会遗漏？再谈论《格鲁夫给经理人的第一堂课》，拆解归类经理人的一天；（收集信息、辅导员工、做决策、部分自己的事务性工作），大家把自己统筹的工作忘记了，把自己提纲挈领的工作忘记了；纲举目张；


3、有行动计划就要有评价标准，现在我们不要说评价标准的宽松与严格，我们很多工作有行动计划的，但是没有评价标准；
4、IT技术提升效率；这个是第二步，第一步是要转变思想，从过去的惯性中跳出来，第二步是用IT技术来提升效率；我们线上销售的转变，我们礼品经营的转变，先转变，再用IT技术工具，来提升效率；
5、给下属下达命令后，如果下属给与肯定的回复，社长或高层就会松懈，他们会相信下属的肯定回复就会去做。然而口头承诺和行动落实会是两码事；
前两年的管理中，我太相信大家的口头承诺了；这方面我做的不好；
6、行为的转变带来情绪的变化，由形入心；部队要走军姿，我们从环境改善开始由形入心；环境改善，不是打扫卫生；
7、内部借鉴比外部借鉴更好；（前提条件差不多，被借鉴的有积极性，提高员工的观察力）；
8、观察力事悟性的一种，观察到了愿意去改善，是上进心的表现；
9、改变不是惊天动地，改朝换代，是逐步完善，从1.0到1.1；

殷媛

1.提前告知任务目标，和检查时间，通过检查和奖惩保证员工习惯和卫生改善；
2.明确可视化标准标准，与员工保持一致的价值观，亲自一同看过现场，让员工心服口服，理解彼此的想法；；
3.巡视培训，让员工先有习惯，配合激励机制，让员工“抄作业”
4.从最简单的事情开始，一次只改一个地方，追求过多改变是不可能的，每个人自主选择的变化一点，团队整体成长是巨大