《企业经营问题分析与解决》

左有超

1.建立合理的假设，要在整体的角度理解企业，火星看地球，对事物有完整的认识，不能只单线发展，不然最多是个“销售精英”
2.解决问题的第一步是先弄清问题在哪里“where”，大部分人会跳过第一段，直接找课题（why）定方案（how）；思考前套公式，不要本能的觉着是小事一桩
3.按照MECE原则对事物分类，要先记住典型的切入点；①公式切入点（加法乘法）②按流程切入；注意主体，动脑筋思考切入点
4.解决问题需要动力，如果连如何解决问题都照搬别人没有自己的思考的话，就是在糊弄，小问题可能糊弄过去之后没有太大影响，等碰到不得不面对的问题时就完蛋了，不如从一开始就坚定自己的想法
5.smart思维法，s具体易懂，m可以度量，a可以实现，r与经营目标相关，t有完成期限

付言东

1、演绎法、归纳法之外，第三个能力——假设能力；然后去验证；
   1+5+x+y=15;   X\Y都是个位数；X比Y大1；
  一年级小朋友怎么解这道题？
2、理解现状是第一步，人的本能是跨过去，理解现状乏味，感受不到快乐；
3、我们的现状：客群——年轻人不来了；
               产品——模拟机、机械类彩票机下滑了；
4、抽丝剥茧法：金字塔不重、不漏，然后穷举可能性（MECE）原则；悲观部分最严重的地方进行分析；
5、找到切入点，然后把战果扩大；济南店年轻客群：流量、流量进店率、进店成交率、成交复购率；产品：产品客群侧重；团队：团队对市场、对经营理解率；切口从哪个地方开始？
6、分析现状时，先不着急看数据，而应该先思考主题的特征，再寻找切入点；济南年轻客群——先理解年轻人、思考年轻人；不停的和年轻人交流；
7、第二步，认识问题，找到真问题；问题是组织中的一份子，把自己真心想解决的理想状态和现实情况之间的差距；
什么是理想状态，把这个搞清楚；美好的向往，能想出那个状态吗？去除伪问题！
8、焦躁不安的自己和令人眼前一亮的自己；被迫的自己还是主动的自己，焦躁的自己是被现状焦躁还是被领导焦躁；
9、往上站一个角度思考问题；经理从店长角度，店长从中台角度，中台从付言东角度，付言东从社会角度；国家的问题、社会的问题就是企业的使命；
10、理想状态的目标要敢想，要能衡量，大家是同一个目标；目标假设是为企业好，可是分期就会很大，每个人觉得对企业好的目标和方法都一样；
11、目标：易懂的、可度量的、可实现的、与经营目标相关的、有完成期限的；

傅政

1.        只盯着专一的工作会缩短眼界，要有联动全局解决复杂问题的能力；知道为什么这样做或为了某个结果要怎样开展工作；
2.        解决问题是先将问题分解到根源，再做出行动。未找到问题根源快速整改的只是表面；
3.        抽丝剥茧划分法是看透问题的能力，从被动救火改为提前发现根治问题；
4.        态度决定面对问题的处理方式；问题不会自己消失，面对问题时的包容就会纵容错误出现；
5.        确定目标，才能得到想要的结果；没有具体目标，所有努力都是散乱的；

徐佑一

1.我们需要跳出自身的职责范围但同时需要我们有相应的业务能力，而不是只局限于本职工作内
2.很多人都会面临问题，面对问题不是做迷途的羔羊而是拿起地图解决问题：找原因-解决方案-以后防范
3.一个问题有很多原因，首先解决最严重的原因，根本原因是什么不要被表象迷惑。才能找到突破口不然治标不治本
4.有目标的开展工作，知道自己一天要做什么，要完成什么，已月为单位，已周为单位
5.被迫去解决问题的人，结果也只会敷衍了事。
6.职位角度不同思考的也不一样

徐珂

1.解决问题，需要跳出自身从俯瞰思考，前提是要拥有扎实的技术，需要把知识合而为一的能力，需要洞悉企业的成功法则与失败法则。
2.避免做迷路的羔羊，需要满足三个条件。知道自己身在何处。思考自己下一站该去往何处。确认走过的道路是否正确。之前也会迷失方向，考虑不清楚的情况下就会熬夜想，白白耗费了时间与精力、反而没有进展。
3.处理问题习惯性跳过第一阶段（where），直接着手本质性课题（WHY）与制定解决方案（HOW）。没有对自身的行为做思考，因为找出本质性课题与制定解决方案 比 理解现状更有意思。这种情况叫抢跑综合征。
4.资源是有限的，精力也是有限的，优先先解决问题中最严重的部分。  解决问题也是需要动力的。 每个公司都有自己的问题，没有完美的公司，就像没有完美的个体一样。
5.做为公司员工，持续为组织做贡献。敢当敢做、接触面才会越广。

左有超

1.一个人的专业程度越高，思考问题时就约容易偏向在自己熟悉的领域找答案
2.书中把客群细分成了1-4，1是高端定制，4是低端，“joymark”客群也要吸引一部分来，现在只想要廉价的产品和服务，但是顾客是会不断变化的，不要把第4类顾客都放走
3.对信息的归纳总结是要把全部信息看成一个整体，再归纳出需要重点关注的关键信息，而不是从大量单独地信息中逐一理解
4.3C分析法，市场与客户，竞争对手，本企业；从整体角度考虑问题，不要只调查竞争对手

杜谦

1，全局视角看问题；不能光看一方面的问题。
2，用框架，结构化梳理问题的本质。在拆解问题的真原因。
要学会结构化看问题，——结构化表达。
3，差异化，我有你没有，我有你短时间复制不了的，就是真的差异化。用好这个点，无限放大，去和竞争对手打仗。
4，用假设，对问题在任何情况下的处理预想。
5，会提纯，在无数个杂项问题里，找到真正的关键问题。

牛瑞雪

1、在看到的业绩下滑、客流减少，不一定是真实的，要透过表象看待问题，花时间研究根本原因，不然只能是治标不治本，同类问题也会反复出现。
2、经验和直觉都是我们在工作的优势，所以总会去依赖经验直觉来做事情做决定，但这种方式是最容易出错的，做出决策和思路的时候尽量用数据、流程和实例来分析，理性拆解比主观臆断更靠谱。
3、解决事情的流程应该是，先通过信息的归纳法，提炼和发现问题，提出问题，思考方案，跟进过程，最后要进行复盘，这种闭环的思路才能更加的完善，而不是只沉浸其中一项，毫无意义。
4、一堆经营问题乱糟糟的时候，要学会提炼核心，别啥小事都抓，集中精力解决主要矛盾会效率更高；把日常零散的点整理专项条款，大家目标统一，分工做事效率更高，解决问题更聚焦。

吴同凯

1、部门负责人视角可以快速切入，但不能带滤镜。也要保持怀疑，汇报是否经过了美化处理。听其言，更要观其行，一线员工反馈与客户调研进行多方验证。
2、信息收集要去除噪音，不是简单堆料。本质是为了排除错误选项，重点关注是“哪些数据能直接推翻我的假设”，20%的重点变量是否能解决80%的问题。
3、课题提炼要能区分症状与病因，触碰痛点。聚焦于能证伪你初始假设的关键数据，确保每一个问题都直指核心业务，盲目归纳只会制造精致的废话。
4、四大战略理论提供了分类框架，但现实商业环境是流动的，也不能生搬硬套矩阵。可以引用来审视自己的业务盲区，而不是什么都直接套用。适合别人的战略，对我们可能有害。
5、建立“假设-验证-迭代”的闭环思维，所有分析与战略都是待验证的假设。将每一步转化为可测试的小成本试错。解决问题能力，体现在持续迭代认知上。及时承认之前的判断失误，是高级的职业素养。
6、不陷入过度分析、完美主义陷阱，80%准确度的快速决策，优于100%准确度的延迟决策。设定信息饱和度阈值，当新增信息不再改变核心判断时，就立即进入执行阶段。

傅政

1.先定方向再找答案；方向错误越努力差距越大，站在更广的角度来思考问题，不局限于个人熟悉的模块；
2.假设也要有依据、跳出自身工作视角的局限建立有效假设，更有利于分析解决问题；
3.细化顾客，搭建场景带入顾客，给顾客消费的欲望；
4.顾客是否能快速get到卖点；我们现场没有讲解员，只能通过产品本身或已形成的共识，快速勾起顾客的欲望；
5.归纳提炼信息，寻找最糟糕最根源的问题；问题也具有连锁反应，从根源解决就会根除表面问题；