《越是红火的企业，越要定期改变物品摆放位置》——小山升

孙悦

1.过度整洁可能陷入一种陷阱。如果企业一直保持原有的物品摆放位置、工作流程和组织架构，就容易陷入一种固定的思维模式。员工习惯了规定的秩序，就像习惯了房间物品固定的摆放位置一样。
2.打扫厕所可能是一件从来没做过或者不愿意做的事情。当放下身段去完成它时，就是在打破自己内心的局限，重新实现自我的认知，这种转变不仅是行为上的改变，更是心灵上的一次成长。
3.资源的合理配置与高效利用。员工拥有过多的荧光笔，看似微不足道，但实际反映企业过度供给导致的资源浪费，还有可能引发的员工对资源价值的忽视，更进一步可能影响到员工的工作态度与效率
4.在工作中，以数据为标尺，将注意力集中在目标上，能更加专注地完成任务，减少无效努力。例如，关注机台礼品收币数据，来决定换品，这时候收币数据是提高工作效率的关键

付言东

1、        人的本性是对麻烦的事情感到麻木，这就是我们推进新工作时，店面会出现反复，所以新工作，要反复重复督促3次；
2、        整顿；打扫卫生和环境改善，我们在改善环境，不是打扫卫生；，是在提高效率，在追求利润；华与华公司，每周一从老板到员工都参与自己的周围的环境改善；
大家的办公室，请把环境改善；大家的收银台柜子，请把环境改善，大家的仓库，请把环境改善；
3、        整理和整顿，整理是选择保留还是淘汰；整顿时保留的放在哪个位置；我们的留下的又什么：机台，礼品、办公用品、营业辅助物品，这些东西要放在哪个位置？什么时候要调整位置？
4、        行胜于思。向有成果的人学习；
不要把方法论的问题，提升到价值观；（加班的问题）
5、        整顿对员工是由形入心，别人做的有效果，即使不喜欢，不习惯，也要先行动模仿一遍；
6、        先有整顿，才有整理；先过一遍所有物品，才知道舍弃哪些；搬家的时候舍弃东西多，在什么时间开展整风运动；我们要在9月份全方位开展1次彻底的整顿整理运动；
7、        员工的观察力和敏锐度需要指导，需要督促；员工一天走了1万步或2万步巡场，就能判断工作有成果吗？没有观察力行动力的2万步，是对企业的伤害；
8、        整顿，整理到整洁；整洁是最后的；
9、        打扫马桶，我们会做吗？员工会做吗？自己家的马桶谁打扫？不体面的话，店长会偶尔做一下吗？
10、        行胜于思，不怕失败，想赢不怕输，干中学，学中干；失败是成功之母，没有回想起以前自己的幼稚，证明没有进步；谁的成长路上没遇到几个渣男；为什么定一个超过自己能力多一点的目标，因为随着时间的前进，能力会进步；
11、        有效的标语：1，目标；2、取得成果的方式和手段；
12、        给大家信心，鼓励为主，我个人做的不好，表扬的少，批评的多；说改正很多次，付诸实践不好；

杜谦

1，        上情下达，下情上达。上面完美计划，不知道出发点是什么，纸上谈兵，无法执行好；因为不知道为什么要这样干，所以就不会干好。如果是员工自己的想法，我们审核通过，他们就会干的很卖力。
2，        可视化工作表用在各种工作细节内；顾客沟通，卫生清理，收款进度，采购进度等等。
3，        工作任务，指导表，让能力最弱的人也能取得工作成果，让平凡的人做非凡的事。
4，        强制给下属指导；就事论事也会带来抵抗情绪，每周带1位员工吃饭，去敞开心扉得聊，消除误会。
5，        一定注意下属长处并赞美它，（也能锻炼自己的洞察力）任何人都喜欢被赞美。
6，        即使旧的还能用，但如果有性能更好可以提升工作效率的电脑，也要购买新的。效率，效率为王，店内机器配置，为什么机器够还要买新机器。

左有超

1.自上而下和自下而上，注意前后顺序，随着人才密度的提高逐步向自下而上发展，从制定标准事无巨细到安排到一定程度让员工自己做；接触一线的时间更多，会有自己的解决方法
2.重复做的事情创新化，书中已收款未收款的磁石从挪动8颗到挪动2颗，重复之后很难再发现此类问题，怎么跳出来看问题
3.让能力最弱的员工也能取得成果，每个人每天的工作不能一概而论；新员工刚赋能时觉着有成就感
4.规定巡查次数，每次巡查写明巡查的内容（机台卫生、淘气堡安全、消防通道、仓库、销售等）
5.激励员工最佳、最有效的方法就是赞美，0成本，让员工更有干劲，同时强化的赞美者的注意力，更能注意员工的长处

殷媛

1.月的数据可能因各种原因捕捉不到大趋势，自己亲手绘制年度业绩图，通过数据在图表上转折变化，才能敏锐察觉市场变化
2.上情下达，下情上达协作完成，实施计划表前，从未来3年目标倒推，来确定未来的重点方针和目标，措施，检查标准度过松和过严容易让员工缺乏信心，标准适当宽松让大家有上升空间
3，汇总常见错误清单，“常见错误禁止事项”贴在指定位置，模拟化方式呈现，日常遇到的顾客反馈信息，技能提升
4.工作可视化，信息放大张贴墙壁，确保每一额人都能看的懂，知道自己的工作流程，按照工表做事，保证工作顺利进行
5.和下属建立一对一的关系，只论事不论人，定期和员工吃饭，增强沟通，找到相互契合的地方才能更顺利推展工作
6.强制上司给下属进行个别指导，陪同店长巡视，把它放在日程表，已店长视角带动关注点
7.注仔细观察他人，提高洞察力，注意到员工长处，多表扬和赞美，学会使用零成本的激励
8.不舍弃“真浪费”价值观很难赚到钱，性能更好，能更快提升效率和产出的商品替代旧物，不论是机台运营还是礼品挑选

傅政

1.PDCA 没有检查和复盘就会沦为墙上文化，检查和复盘才是将技能转化为知识的关键；
2.“上情下达和下情上达”区别是要我做还是我要做；培养员工自驱力，当众夸奖和批评，让没完成任务的员工感觉是会丢面子的；
3.提高效率从小事情抓起，当天发券数量晨会时就先准备好、热门兑换礼品在机台中陈列等，减少了到仓库的时间从而提升效率；从关注员工的加班时长转变为关注工作效率，一名员工一天可以完成多少事情；
4.“现场陪同巡视”员工巡场只发现自己已知的问题，带着员工巡场更快的帮助他关注自身没有发现的问题，让他们以更广的角度来发现问题；
5.人才争夺；与竞聘的人员相比，真正适合的人员是少数，当人员被其他公司录用后就是对我们的损失；城市针对高校也有人才引进的竞争；

胡金生

1.跳出惯性思维，打破框架思维思考方式，尝试不同的可能性。
员工习惯于在领导设立的框架内思考，却往往忽视了框架本身是否需要调整。
员工初心是完成任务，习惯于依规做事，需要灌输优化、高效的意识。
2.流程的标准就是让一个完全没有经营的人也能依照步骤一步步完成任务。
3.贴了标签，人们潜意识里就会按照标签去行动，先要会操作，再谈优化创新。标签不是限制，而是引导行为。当流程内化为习惯，创新才有了稳定的基础。
4.舍弃“真浪费啊”的观念，将精力集中在“如何用好”而非“是否浪费”上。
不是大手大脚，而是精打细算，考量投入产出比，如何创造出更高的价值。

孙悦

1、在执行上情下达的计划表时，检查和改善是计划顺利推进的关键，设定合理的检查节点，多维度去检查，最终优化执行效率     
2、制定实行计划表时，评价标准的设定直接影响执行者的积极性和最终效果。过于严格的标准会产生畏难情绪，甚至害怕失败变消极，适度宽松的标准能减少焦虑，更愿意尝试，适度宽松降低阻力，让团队“愿意做”，避免“躺平”现象。如销售岗分级设定目标，基础目标（必达） ：确保核心任务完成（如完成率80%）。
挑战目标（可选） ：超额完成给予额外激励（如完成120%可获奖励）。
3、下情上达是高层管理者获取的真实信息，基层员工也能感到被重视，提高参与度减少公司试错成本。
4、工作可视化让数据“说话”，提升效率
5、在模拟化信息中，顾客的情感、语气和细微的变化都可能通过声音、图像等方式体现出来，将模拟信息转化数字化信息后，这些细节可能会被丢失或者简化，数字化与模拟化是相辅相成关系、
6、一对一沟通，管理者能够获取最真实的信息，同时能够解决下属的工作困难，及时给予帮助与鼓励，激发他们的工作潜能，是管理者与员工的双向互动。
7、员工在工作中得到表扬，会让他们更加喜欢自己的工作，在工作有幸福感。经常性表扬可能会建立起一个积极向上、充满正能量的团队氛围。

杜谦

1，        落实；交代完下属，就以为下属就会干好。好多时候他不会干，需要检查，指导，最后落实。
2，        每个人眼里的标准不一样，在我眼里不合格，在员工眼里可能就是正常的，带着去现场统一标准。
3，        培养员工的礼貌，行为规范；好评说谢谢，买厂家机器业务员说谢谢，认可他们产品，买咱们游戏币是否也可以说。
4，        内部借鉴，让员工们抄作业，一起进步。相互进群学习，销售岗在群内发今日目标，工作汇报，工作反馈等等。

左有超

1.让工作被检查出问题的员工看一看优秀的作品，知道自己和别人差距在哪，为什么认真做了还被检查出来问题。
2.循序渐进给员工任务增加难度，不断取得新的成就感，保持“干劲满满”
3.某些情况下的“抄作业”并不可耻，比如一起市调后分享学习点，可能有自己没有注意的地方，几个店都可以落地改进
4.一个人想100个好点子和100个人每个人想一个好点子并执行，原来杜店说自己累死干90分，团队10个人每个人10分就100分；利用奖励来让员工做思考