{效率为王}---卫哲

胡金生

1.明确什么事是员工不需要做而干部必须做的；我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。
2.搭班子≠带队伍；搭个班子是为了制约自己，需要多种视角、不同思维的碰撞。
3.优化的能力；主动性克服惰性。
4.以终为始，压力测试。
1）目标明确不是笼统，找出内因，能做的事，可以解决的问题，不是归咎于外因。
2）将自己的需求量化，量化的过程就是简化的过程，从模糊到清晰的过程。
5.长尾产品：从什么角度考量，盈利情况，顾客体验的丰富性，机台的使用频率，家庭客群的互动性，场景的布局
6.消除淡季：站在用户角度考虑问题；不是找顾客为什么没来，而是帮顾客找一个来的理由。

杜谦

1，        先人后事，优秀的人越多竞争力才会越强，走的才能更远；人才需要计划生产，（1）量化人才人数，（2）生产人才，从优秀基础员工提拔，（3）教出，带出，输出更多人才，（4）敢于轮岗
2，        价值观是真正执行的，不是上墙的。一直贯彻执行，员工才会信。野狗员工的剔除，小白兔员工的培训。
3，        避免大公司通病，尽可能减少管理层级，京东刘强东和外面员之间只间隔了5个层级。
4，        管理者如果怕出事，怕责任，就没存在的必要。请你在是来解决问题的，不是来做传声筒的。
5，        学会开会；目的，（解决什么问题，为了目的需要做什么协调，）流程（会议准备，会上管理，总结督办），频率。
6，        压力测试，定大目标，分解各部门困难，量化困难，给资源，定时间。结果反馈。
7，        破除淡季思维，员工的工作饱和度。
8，        现金流；大连锁，车企byd山东经销商。

傅政

1.不做单一考核，不局限于眼前；团队的培养不能只看业绩优秀，还要重视后期的成长和进步空间；
2.不能胜任职位的干部，带不出优秀的员工；10分的人员带出的学习者可能才7、8分，更何况达不到10分的人员；
3.搭班子是一起思考问题的各自主见，不是一言堂；（互相配合，不是顺从）
4.价值观是要有实际行动，不能因某种原因而妥协；
5.简化流程，管理者不逃避责任，不脱离一线，避免将自己筑在高墙内；
6.破除心中的“淡季”；淡季应该如何转变，避免理所当然的接受；

殷媛

1、没有考核的管理，如同没有考试的学习，271末尾淘汰制，除了业绩，考核三要素；团队、策略和价值观
2.组织效率提升，将注意力放在“人”上，招聘、培训、考核；内外部培养和阶段性外部引进管培生内部培养 “量化生产目标，有计划的 生产人才干部；敢于轮岗，在不同岗位和环境中得到锻炼和快速成长。
3、阿里巴巴提出，一个企业有三件最重要的事：定战略、搭班子、带队伍；建这个“班子”就是为了制约自己的
4.企业想要做强，靠的是产品；想要做大，靠的是运营和组织；但想要做长久，靠的就是文化，企业价值观就是企业文化的核心，员工们遵循和做事规则
5.运营效率，合理“官兵比例”，严控创始人到一线员工之间的管理层级，保持信息传达的准确性，远离“大公司病”
6.优化运营流程，简化审批流程，删繁就简，激发组织活力和效率
7.开好会，明确开会流程、频率、目的，找出问题，解决行动落实，会后督办形成闭环
8.以始为终，压力测试一次性把问题全压出来，把困难列出来需求进行量化，集中同一个周期提供资源解决，优化整个系统时间
9资产效率，“先关窗在捡纸”先做减法，后做加法，江南布衣，以销定货，以销定产，防止闲置资源和无效资产

付言东

1、        孙兵在嘉兴店的例子；融入不了，招的人也是不合格的；
2、        哪些时员工不需要做，而干部需要做的？如：开会、招聘、考核、与员工谈话；考核不只是月底算奖金时的那个考核；当日工作状态如何，当日工作有无达成，都是考核内容；
3、        客户健康报告，二级指标；我们的活跃会员，N次顾客；
4、        公司专注核心目标，以终为始，拆解计划，调动资源，弥补短板，达成目标；
5、        淡季不淡，寻找新品类，寻找新增量，达人机，线上达人机、多经，礼品售卖等；

胡金生

1.与其追求覆盖面积，不如做透密度。
1）以区域为基准的店数量，客户数量；品牌、管理、供应链，降本增效
2）以单店为基准的客户数量；
3）客户消费考量因素：消费预算，性价比；先尝后买还是先买后吃
4）取舍，锁客：低客单顾客、高客单顾客；大数据会不会给纯小白推送；有游玩经验的高低客单顾客的区别
5）纳新：老带新，银发群体
2.做产品不用看竞争对手，而是看能不能打败自己的上一代产品
技术的革新带来产品的升级；顺应当地消费客群理念的趋势
3.聚焦：抓大放小，恰恰是先放小才能抓大
4.战略流程要经常向后看，有闭环，不断取舍，而不是整天向前看，不断做加法
5.经营人，员工在线，电子会员体系
如何从B2C变成C2B；从经验决策转变为数据驱动决策——盲盒、零食的选购
6.全家便利店的手机号会员制切换到小程序或者APP；会员等级与权益体系

孙悦

1.将精力集中在真正重要且能够产生高价值的事情上。如文章中提到的，有些同学会选择放弃一些难度过高的竞赛培训，把时间用来巩固基础知识，这样的减法既减少了任务量，也提高了学习效率。
在精简了任务后，能将更多的时间和精力投入到真正能够提升我们技能和综合能力的事情中去
2.将有限的资源集中在核心和最具潜力的事情上，面对淡季，及时调整策略，寻找新的增长点，如创新，拓展新市场等。
3.明确长远的目标，需要在制定战略的时候具备先见和全局性。细化实施步骤，在实施过程中注重细节和执行力。合理分配资源，在资源分配上注重效率和效益
4.数字化不是一个单一模块，
是一个系统，需要持续投入、不断优化，以技术效率，用户为中心，要创新打法，每一个阶段走对了，才能发挥作用

杜谦

1，        必需品，奢侈品；必需品保证活下去，奢侈品是活的环境更好。没现金流还要高端办公室？还要开年会？还要团建？
2，        同城规模效益；潜力大，可复制。一个县城50家店做1千万，还是全国的50家店做1千万。
3，        资源分配；集中优势兵力，做产出最高的工作，而不是平均分资源。
4，        大胆试点，谨慎推广；每个部门，单独新尝试，做不好的损失小。做好了在逐步或全面推广。
5，        化整为零，包产到户；每个人都有自己的目标，责任，对自己负责。
6，        旧城改造；尾部，需要消耗的精力更大，如果必须要干，则从见效最高的地方开干。新区开发；一开始就建立完善的规则，大家都遵守，效率会更高。
7，        创新必须要符合用户真实的需求，用户没需求在好的创新都是自嗨。

付言东

1、        收入增长10倍，运营资本增长20倍，企业就危险；
我们的增长，是要靠店的数量增加，需要增加投资，增加运营资本；
如果单店增长，是效率的提升；
市场占有率和利润的平衡，打车大战，百团大战、外卖大战，新能源汽车大战；各有各的计算方式；
2、        企业要克服战略焦虑，要转变竞争观念；企业战略不是为了消灭竞争对手而制定，容易被竞争对手带节奏；
通用电气做加减法，忽略了乘法；领头羊（开拓空白新市场）
3、        先自上而下，形成自下而上的组织；组织不好，一开始就自下而上，必死无疑；
4、        表面增长（我们卖的饮料），永辉超市；胖改；
5、        战略做取舍，聚焦，每年不超过3件事；我们年初定的3件事：达人机经营、礼品经营、线上经营；
6、        公司经营的3年、2年、1年节奏；店面经营的3个月（看1块），2个月（夹1块），1个月（吃1块）节奏；
7、        员工在线、产品在线、客户在线的统一；我们的N次顾客维护，是员工在线维护吗？我们的2次顾客触达，是在线触达吗？我们的1次顾客有多少是在线公域引流；
解决支付和交付的问题；
到店和到家
8、        数字化运营，支付和交付；
线上线下支付（数字化）；
线上或线下交付（数字化）

傅政

1.品牌的知名度，顾客是逛商场进店，还是奔着品牌来商场；海底捞、星巴克与其它品牌；（海底捞和星巴克一个城市就两三家，但更多的普通品牌是需要做透密度）
2.“消费力不足是产品不够好的借口”产品选择客户；接受高质量的产品顾客还是更容易获得礼品顾客的选择；苹果手机价格高，但不缺乏消费者；（顾客不怕贵，但要物有所值）
3.短期计划和长期计划；当下是否可以为未来做些铺垫；外部：顾客的积累、联系、好感度；内部：人才密度、末位淘汰等；
4.绑定会员，增强与顾客的联系；公众号推送，一对一的活动私信；
5.“野生动物”自力更生；碰到困难自己找方法的责任；