《格鲁夫给经理人的第一课》安迪·格鲁夫

宋玉平

1,有效率的会议，会议的高参与性
2，通过会议达成怎样的结果，避免流水账
3，决策通过不同的信息获得，需要听到更多的声音，想法都贡献出来
4，会议需要一个职位较高或经验较多的人参与来控制会议整体节奏，达到高效
5，如何让下属克服同级群体综合征，容错率，鼓励去提出想法，表达自己，与大部分人不同是提升自己的第一步
6，规划是为了明天
看的远一点，对当下有清晰的认知，有计划，有行动，有产出
7，好的经营管理，是在应对市场与发挥组织力量间求取最佳的组合
权力的下放，人力资本，重要决策的集权

孙悦

1“行动导向”的重要性，不要因为过于纠结细节和计划，而忽视了行动的力量。要以行动为基石，果断决策，迅速执行。
2.变化是唯一不变的主题。要具备敏锐的洞察力，能够提前捕捉到市场的微妙变化，迅速调整策略以适应新的形势。如大玩家辉煌一时却因未能及时应变而走向衰落的门店。
3.领导者要善于倾听，不要独裁专断，忽视员工们的意见，导致员工积极性下降，勇于担当，能够在关键时刻带领团队冲锋陷阵。
4.要相信员工的潜力和成长能力，提供挑战和反馈来促使他们不断进步。关注员工的当前表现，更要关注他们的成长和发展。为员工提供学习和发展的机会，激发积极性和创造力

傅政

1.        淡季不是休息时间；反思不足点和计划后续的工作，不能让成员产生放松懈怠的心理；
2.        避免有求必应，简单或重复性的问题让大家敢于去处理解决；
3.        多让团队成员发言，面对提出的问题做好记录，尽量避免谁提出问题谁解决问题的情况；
4.        对敢于担责的团队成员授权；鼓励优秀员工做推手；
5.        规划是总结当天计划明天；对于自己的工作、团队的工作提前做出计划，才能更好的完成；工作计划是否也教给更多的人；

童广伟

1.一对一沟通，可以更好的了解工作中遇到的难题，以及真实的想法：平时不好意思在例会说的！
2.会议中，鼓励员工避免和稀泥，或对于他人的想法不敢提出质疑，敢于表达真实的想法，正向的讨论；
3.如果销售量远大于可以接待的数量，考虑的应该是这么加桌子，而不是让顾客少买点！想办法补全短板，而不是给自己加限制。
4.安排的工作或任务太过死板，结果或许能过达成，但可能不会有预期外的收获。同时也是对员工的创造力和思维加了限制。

杜谦

1，        多度空间的组织架构，可以从不同角度了解问题，为两个部门提供自己的专业技术去解决问题。
济南市委书记，山东省省委常委
电玩片总区总，机器小组组长组员。
门店店长，清明活动小组组长。
2，        一药不能治百疾；一种方法不能一直解决所有问题。
3，        文化价值观，团体利益先于个人利益；先明确工作内容，在破冰融入，在增加归属感
4，        基本生理需求——安全感——归属认同感——地位尊重——自我实现。
5，        不为，不能；不为是可以做好但没做好，不能是确实做不好。
6，        激励的使用，没被满足的需求去创造环境可以满足他的需求。员工有生存需求，用工作考核，完成考核满足他的需求。
7，        工作成熟度，新人以身作则带，熟练后转为沟通及情绪上的支持与鼓励。父母带小孩，幼童时，少年时，成年时。不同时期的带教风格。

宋玉平

1，企业文化认同,员工对企业文化了解多少，是否有归属感,
2，当出现自由市场或者是契约边界以外的情况，我们无法用其中一种去判断或者解决发生的事情，这就需要用企业文化价值观去判断
3，对于新人，应该给出明确的任务指示，或者说至少应该引导其去思考应该做什么，慢慢培养其应对复杂环境的能力。对于有经验的人，需要引导他更全面的考量问 题，同时也要培养其拆解问题及面对中等难度及复杂情况下的应对能力，以完成其更进一步
4，激励，需要当事人发自内心的表现，经理人要保证有合适的环境；光有态度不行，是否提高了我们的效率，卓越的表现创造实际或隐形利益
5，人的终极状态，自我实现；摆脱世俗欲望驱动；搜狐张朝阳
6，当下属工作成熟度有波动时，我们的管理风格也必须随之变动。

左有超

1.要让每个个体都愿意牺牲决策上的权限，关键在于这个同级群体要足以让人信服，公司要靠他的企业文化来建立信任
2.二度、多度空间的组织架构，让一个人随着组织需要改变他的角色，组织应变能力随之大幅提升
3.工作上的行为主要受三项因素控制（1）自由市场，提升自身利益，低买高卖（2）契约义务，价值不能被简单的决定，签订契约（3）文化价值观，集体利益大于个人利益，集体中的个体必须有同样的价值观、目标
4.蝼蚁尚且偷生，不能还是不为，培训与激励，让下属超越极限
5.激励有自限性，当个体丧失了自我挑战的动力，管理者必须动脑筋去创造动力源源不断的环境，目标、追求的是什么
6.经纪人应该做一个教练，不居功，训练严格，曾经是个好选手
7.社交活动和管理的沟通有很大的区别，不要混为一谈，命令朋友做工作不是一件愉快的事情，最好哦不要在办公室里交朋友

傅政

1.        兼顾员工状态，检查个人任务完成情况，避免吃大锅饭；
2.        对待新员工明确告知工作内容；建立新员工入职工作流程表，明确目标、不含糊、不迷茫；
3.        人才培养也设定时间期限，检验是否达标，不会无限期培养；
4.        管理者的性格就是团队的性格；同圈子吸引同性格人员；团队成员形成团队氛围，团队又被氛围所影响；
5.        有刺激优秀成员持续进步能力的管理者才是优秀的；树立目标，打破瓶颈，形成自驱；
6.        员工熟练度等级分配：
①        怎样做，做到什么标准；（被人教着做）
②        有问能出现能处理问题；(自己做)
③        规划未来工作内容；（带他人做）
跟进不同进度，管理方式不同，不能过度放任，也不能事无巨细的指导；
7、绩效评估是成绩不是苦劳；根据标准正向引导，根据成绩决定绩效；

童广伟

1. 多部门或多人协同工作时，面对同一件工作的视角和方向不一样，结合讨论后也许会更加完善。
2. 面对不同类型的人，会有不同模式的相处方式或者管理方式。自驱力，责任心弱的就需要更多的监督和规定。
3. 归属感和认同感，可以激励自发的去思考怎么可以把工作做的更好。
4. 工作参与度足够，碰到问题或突发情况时，对所做工作没有阻止或不同意见时，会默认是对的或是得到了授权。

殷媛

1.工作上的行为主要受到这三项无形的因素控制，自由市场因素；契约精神；文化价值观，
2.了解员工是不能（无能为力）还是不为（缺乏动力），针对个体需求，书中提到的马斯洛需求层次论，不单指通过培训和激励方案得到相应的提升，最终让自我实现成为员工工作的动力
3.工作成熟度，随着环境变化而改变，随成熟度改变管理风格 注重个体，不同状态下，工作成熟度低时让下属明确做什么，何时完成，如何着手，成熟度强是转换沟通、情绪上的支持和鼓励，多话
4.评估，以产出结果检视员工的技能水准，薄弱设法增强，加强激励力度，让已经具备能力的人去创造更高的绩效