《丰田生产方式》

杜谦

1，         进取心及态度；赴美学习，提高眼界，认知，再去做。

2，         效率；批量生产来减少成本，byd电池量产降价，娃娃机工厂量产。增加销售提高利润。淘气堡价格及入园人数逻辑。

                              

3，         高标准制度化；一切按着制度走，发现问题存在问题修改。减少管理者的时间精力。安排任务，检查结果就可以了。

4，         看板记录方式是学习超市给商品名称价格标签的方法学的；

5，         持续改善；2023年的抖音特价引流，2024年一招鲜吃不了天了，需要

6，         排斥凭空臆想，到一线看。

7，         浪费的劳动不能视为生产劳动；只是看起来很努力，加班修机器，打扫卫生等。

8，         犯错误，浪费当面指出来；问题浮在水面上才能解决掉。

9，         人决定一切；机器设备再好也有坏的一天，也需要维修人员。店内设备在高端，人服务不好也不愿意来玩。

10，      培养全能型人才；俞敏洪，数学逻辑老师坐地起价涨工资，后来自己对每门课都精通，并把每门老师招聘3-4位。店内技术，销售，经理及重要成员也要都会。缺了谁都可以正常流转。

殷媛

1.丰田生产方式的两大特点：自动化就是人和机器的自动化、准时化生产就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高品质产品（每持续坚持一个按照同一个节奏开展工作并且）
2.杜绝浪费，人力流失、时间浪费、仓库积压库存、设备损坏的返修维护，如果能消除或避免，我们的效率也可能提高几倍（杜绝生产过量的无效劳动，看着忙碌但没有工作结果也是一种浪费）
3.持续改善丰田的生产方式它不是固定不变的，而是不断寻找更好的方法坚决排斥凭空臆想的做法一定是以第一现场为准则（就比如领导不可能看到和知道一切，但工人每天工作时能够观察和了解到）
4以人为本，积极培养多面手全能型人才，每个人至少负责2个以上的工作操作，从一开始交他们熟练掌握操作，遇到此类问题可直接上手解决
5.降低成本,主要是消除所有工作环节中的浪费，从而降低成本保证顾客满意的产品价格，有利增加销售和提高利润
6.书中提到少人化和省人化，一个人修的时间要久一些，两个人一起的话会用的时间少一些，也不会疲惫，交流多了技巧也就有了，多出的时间也可以安排其他工作。避免一点事情人很多人做的人力浪费

宋玉平

1,杜绝资源，人力，效率，时间的浪费
2,拒绝坐办公室拍脑门，要从实际出发，从现场出发
3，管理者要树立TPS经营方式的信心。发挥强有力的领导作用。
4、以身作则。既要熟练地掌握TPS的中心思想和各种操作技能，更要深入现场，将理论付诸实践。
5、企业以人为本，现代社会，数字化和以人为本都是必然性
6，坚持改善，记录，管理痕迹。没有记录就没有标准化（枣庄店记录白板）
7，多面手，
  达成“互相学习，共同进步”目的。使之成为一人多岗，一岗多人的通才，
  通过多能工的合理调配，帮助企业降低人力成本。
  灵活应对突发事件
  员工自身成长
8，产品为王→渠道为王→消费者为王的时代
消费者体验和互动
9，避免员工操作过程中造成的时间浪费（找零件等）
10，标准不是一成不变的，过程中发现问题，改善问题，提高标准

胡金生

1.太阳底下无新事，我们要干的事都有别人干过。所谓“原创”，不过是我们不知道别人干过，孤陋寡闻而已。
重点不在于是否“原创”，而在于能否解决问题。
2.同步管理：将整个操作过程按顺序排列，各工序间距离合理；避免中间环节积压现象。
3.理念思维的转变根本上是自我意识的转变。
出发点是什么；刻意的行为形成习惯，形成自主行为模式。
4.看板系统：条理清晰，精细化；信息传达，问题反馈，零时间交班。
5.坚决杜绝看得见的浪费。
磨刀不误砍柴工，凡是能感受的到的或者能引起情绪不良反应的因素都是需要去调整改善的。
6.由“省人化”转变为“少人化”。
7.效率：单位人次*单位时间*有效工作。

傅政

1.        善于学习，能发现别人长处的能力；
2.        发现不足，及时改变，不拖沓，不将就；
3.        能者多劳，多劳者多得，多面手选手；
4.        做最正确的事；不是让自己保持基础的事务忙碌才安心；
5.        成就感形成自驱力；

胡金生

1.待工浪费
惰性思维：能者多劳
高效思维：发挥出每一个人的主观能动性
2.看板系统精细到每个个体，需不需要视情况而定？
3.看板不仅是文字标识，也可以是颜色、图案等视觉标识。
礼品机易抓区；垃圾桶位置、拖布放置区等
4.工作时保持最佳状态也是改善的一种方式。
5.从表准化到标准化。
6.不要忽略员工的移动时间所造成的浪费。
凡做事必提前规划，避免因遗漏产生的重复性操作造成的时间浪费。
7.持续改善：标准不是一成不变的，边查找问题边重新完善，持续提高标准的高度。

傅政

1.        按需补给；提供最需要的；
2.        结果导向；结果是最真实的反馈；
3.        借用方法，更好的管理；员工互相督促；
4.        “引进条件”做事要有基础；小米造车，总会有追随者；

付言东

1、        汽车、家电、电脑等工具类耐用品随着生产力提高，由高端变为大众消费品；
娱乐、电影、话剧、演唱会、赛事等精神属性产品也会从奢饰品到大众品德转变，我们要顺应这个潮流，再这个过程中发挥作用，才能体现价值；
2、        TPS是最小的浪费创造最强的竞争力；
我们的浪费体现在人力的浪费，人力的浪费不是用工数量的浪费，是实际用工单日产出的浪费；例如：员工巡场的效率、员工等待顾客的时段，员工工作的用心程度等都是目前浪费最大的方面；
如何发挥员工主管能动性，分配多项任务，员工用自己的节奏感，完成多项工作；
3、        后工序拉动前工序，最后一道工序是什么，是顾客的需求被满足；
我们的工作是自嗨，还是真的被最后一道工序拉动；
4、        最后一道工序，顾客需求，多品种，小批量；N次顾客的个性化需求，区块链的最小一块群体；
5、        积极培养多面手，好处多多，其中一个好处，信息快速流动，不是鸡同鸭讲，适应变化和创新融合；比如：私域工作，济南店交给收银员来做；
6、        员工个体的工作每日改善，就是创新，就是从1.0到1.1，不是消除浪费而是减少浪费；每日改善，就是我们讲礼品机经营中的经典和新鲜；
机器无复利，人脑有复利；
人脑会犯错，机器不犯错；
以人脑、人力动作为中心去推进改善；
7、        如何帮助员工提高效率——分解员工各项动作，重新思考，给予工具，而不是负担，形成标准化，持续改善标准，培训统一落地；
8、        相信才可以看到，相信TPS，才能落地提高；全员都相信，才能发挥能动性；
9、        今天是最差的一天，每天持续进步，觉今是而昨非，就类似亚马逊的理念，每天都是第一天；
10、        U型生产线，同时关注输入和输出，店长做为管理者，也要关注输入和输出；
输入的生产要素：人力、金钱等，输出的：销售、顾客满意度；
例如发券拆解为生产线：输入的人力、物料（券）、动作（路线、话述）；输出的：回收率；
这个生产线，顺畅吗？有浪费吗？能够创造价值的动作占比多少？
把发券再分解到最小经营动作单元；
11、        单元生产线_——最小事业部单元；3到5个人等于20个人，5人以上随着人数增加，从20逐步递减；
12、        搬运中的浪费，过多的挪动机台，换动线；
13、        周转率的概念；合适礼品库存，机台也有周转率；
14、        看板提升信息化，信息化=信息共享；也要防止无用信息侵扰，不分主次，要用金字塔分解信息的主次从属，快速归纳信息；
15、        《张一鸣管理日志》中，看板制度等有利于效率提高，随着公司发展，制度的改进有滞后性，反而会制约公司发展，随时要变，所以要提高人才密度，减少制度，这是在人才密度增加的前提下，减少制度；
16、        TPS的前提，汽车是一个市场足够大，周期足够长，产品尚未被完全科技变革，TPS可以精益求精；是从1.0到1.1，到1.2等；
17、        表准化是现状量化，标准化是改善，亚马逊初创时的发货，是要护膝垫还是打包台；