《格鲁夫给经理人的第一课》-安迪·格鲁夫著

殷媛

1.走出管理误区自己忙不等同于管理好，管理这的考核标准不是个人业绩，而是团队整体成果
2.管理杠杆效率，花时间亲自代劳员工是极低的杠杆行为，花时间培训、辅导、教会方法，未来遇到无数个工作都可以自主完成，长期产出巨大
3.好的管理者不是团队里能力最强的执行人，而是能放大所有人能力，言传身教给予对方赋能者
4.有效授权，把标准化合复制的工作交给员工，避免反复插手双重消耗“递笔不松手”，明确权责边界，懂得通过别人那结果
5.建立工作中检查节点，工作安排不等于结束，提前事项要求和目标结果明确对方知晓，并做好把控品质，减少返工

牛瑞雪

1、产品和服务的品质差别越来越小，时间是极大的竞争优势。多接触新鲜事物多接触各个行业的发展，在时间上抓取到竞争力。
2、再聪明的员工也需要培训和激励。作为管理人员不止要会教授，也要学会在教授的过程中发掘被培训人在不同角度的想法和看法。洞察别人的同时也是在提升自己，发掘出双方更多的潜能。
3、做自己职业生涯的员工，以老板的心态对待自己的工作，才能有心力去提升自己的产能，增加自己的价值。这是职业发展和做管理的良性循环。
4、了解生产的流程，找清生产管理的要素，所有事情的运转都是通过各种不同的模块的组成，清楚模块之后找出嘴架的策略，然后在实践过程中不断测试检验，发现解决问题，使流程和步骤达到最优化。
5、指标配对是重要的管理方法，可以反应出所有流程的问题。从而产生监督的注意力，引导管理。

傅政

1. 聚焦核心成本；哪些是顾客在意的，哪些是无关紧要的，比如高价值的礼品反而顾客接受度更高不可节约，但营运物资可以控制缩减；

2. 找出最佳策略从根源解决问题，就像上本书中讲到，最快且最有效解决问题的方法是刨析出问题最根本的原因，再从源头解决；

3. 早发现早解决，快速断舍离，也是提高效率缩减成本；收币不好的礼品及时更换反而能提高收币效率远比等顾客抓完后换货更能创造价值；

4. 提高杠杆率，找到支点；比如：提高团队战斗里的支点是复制出更多优秀人员，培养自驱力；

5. 收集信息、做决策；感知滞后就会决策错误；感知准确、超前，决策会紧随潮流；

吴同凯

1、不把忙碌当功劳，经理人只看产出。不是加了多少班，开了多少会。是带领的团队做出了什么成绩，甚至是影响了兄弟团队做出什么成绩，团队的成果高一切。
2、建立生产端的思维和视角，不管多高大上的工作，本质都是个生产过程。顾客体验也是被设计生产出来的。要解决那个最慢、最卡脖子的环节。就像早餐店煎蛋太慢，服务员再快也没用。找到团队里最关键问题，重点突破。
3、反推流程，常规是接到任务往下分，但也可以根据结果倒推动作。以终为始，先定义清楚什么是最终交付结果，再倒推需要什么样的资源和流程。
4、不确定因素里寻找确定性，建立缓冲区应对突发状况。工作中需要具备这种意识，无论是预留库存提前量，还是培养能补位的员工，都是安全库存。
5、只做高杠杆的事，不因琐事急就不做重要但不紧急的事。每天坚持做规划，追求长期结果的复利。

左有超

1.反推流程，以需时最长（或最困难、最敏感、最昂贵）的项目为建立生产流程的基础，再以此考虑从其他项目
2.及早发现，及早解决，在生产流程中价值最低的阶段修正问题
3.有效的指标是结果，而不是过程；指标要实际具体、可落地执行，不要假大空
4.帕金森定律，员工永远会将交差的时间拖到最后一秒；自己、员工有无帕金森定律，分轻重缓急，提前量，有弹性
5.提高产能-提高杠杆率；将工作简单化，前提将详细的步骤全部列出来，不要因为好看省略步骤，再回头质疑每一个步骤，逐步删减
6.常见的两种负杠杆率活动：举棋不定和上级干涉；先起飞再改航向；过度参与下属的工作，反而整个团队都没有太大上升；适当放权，纠正航向，监督不是干涉

童广伟

1.教技能，优化流程。费力一次，后续碰到此类问题都轻松。
2.做最优杠杆的事情，如何提高时效，加大产出。避免负杠杆的事情，不纠结琐碎小事。
3.理性处理员工问题，做不好先分清，是不会做（缺指导工具）还是不想做（缺激励，工作意外事情影响）。不盲目批评，不陷入做不好就内耗。
4.定时去现场，收集传递一手信息＋表示工作被关注而不是做的好与不好都没事。

杜谦

1，经营自己的职业生涯，让自己有价值。
2，必须有同时处理多个事情的能力；时间互尝，拆时间，用结构化思维，顶层视角看问题，再去拆解出来，分配给各种人。通过团队拿结果。
3，用可量化，可衡量的指标来管理；员工有目标，一目了然，心服口服。
4，产出最大化；培训提升团队的整体产出，而不是亲力亲为的做。
5，授权；坦诚，清晰，检查，把方向。
6，管理及提高杠杆率；1个杜谦，和复制5个杜谦的产出。1人的知识教给5个人。

张玉超

1.带着老板心态干活，把自己当职业生涯的CEO，才会主动琢磨怎么提升产能。
2.经理人的时间怎么花，直接决定团队走向。每周排出时间做规划和复盘，比一头扎进事务里有价值。
3.开会要有明确的决策产出，会前想清楚要定什么事，会中只讨论跟结论有关的，无关的另找时间。
4.信息传递在组织里每经过一层就会损耗，关键信息得亲自往下传，不能全指望层层转达。
5.反馈要即时，好的当场肯定，偏差马上纠正。拖久了，对方都不知道自己哪出了问题。

金奇

1.每个人都是自己职业生涯的员工，不要有牛马心态，价值的提升是自己的。
2.经理人的产出 = 他直接管辖和间接影响力所及的组织产出总和。员工一人多岗提升人力利用率，标准化机台故障维修流程，标准化客诉处理流程。减少自己不必要的忙碌，提升产出。
3.及早发现，及早解决。在生产流程中价值最低的阶段修正问题。通过巡检发现故障的苗头，不要等到机台故障再处理。做活动时先短时间试行，看顾客反馈再继续或者进行优化,新员工入职培训试岗期间不满意及时淘汰。
4.负杠杆率，负面情绪不要传导给员工；决策要果断；不要事事亲为，给员工成长的机会。
5.空闲时间不纠结琐事，做高产出工作。

张波玉

1. 看懂生产本质，不管是早餐店做餐，还是我们门店运营，所谓“生产”不只是最后交付产品，从备货、加工、整个的服务全流程都算。库存多了占成本、少了丢生意，日常要盯紧流转，不能盲目囤货或缺货，每一步浪费都会直接亏利润。
2. 管理不是自己埋头干活，要善用杠杆，一个人能力有限，靠单打独斗做不出业绩。学会用好管理杠杆：培训员工、优化流程、合理分配工作，让手下的人能独立产出，把一份精力放大成多人的成果，这才是高效管理。
3. 开会不是走形式，是管理必做的事，很多人觉得开会浪费时间，其实开会是同步信息、解决问题、统一团队思路最直接的方式。分清例会、问题会的用途，不聊无关废话，带着目标开会，开完有落地动作，团队协作才不会各自为战。
4. 门店运营好比是一根链条，备货、服务、设备维护环环相扣。管理者要牵头理顺整条生产线，再靠会议、分工把团队拧成一股绳，既要把控好物料库存，也要抓好人员管理，两头兼顾才能稳定产出。