《萨莉亚经营术》——堀埜一成

杜谦

1，         人和公司持续迭代，不断升级优化，才能长久，企业才能穿越周期。

人迈入不懂得领域，公司做第二曲线。

2，         极致，极致，极致；

非标准化作为标准化，

吸尘器吸垃圾的时间。

开班时间1小时改为30分钟，在到15分钟。一个店3人节约1小时，1000家店，是多少小时，多少工资。

脱壳机，使用时间1周到3个月。——控制成熟时间。

厂房建大一些种桉树，处理废水。

3，         大部分差评的人是想让你好，对提出意见的人重视起来。20延期币。

4，         精力放在顾客身上；最大的竞争对手是顾客的时间，而不是其它电玩城。

5，         新人培训机制；人带人，慢，优点和知识，传承不下来。

6，         企业发展路上一直有问题不断出现，不断解决。直面问题，解决问题，不逃避问题，解决问题就是我们的价值。

7，         需要目标和方向才能把公司所有人拧成一股绳。不能是销售目标，要和他们息息相关，进店人数。

8，         员工型，领导型。有些人做员工能做很好，但是做领导就分配不好工作，解决不了全面的问题。

9，         改变他人很难，不介入他人因果。

10，      怀疑的态度看以往的常识；创新就是打破常规，从来如此就是对的么。

左有超

1.书中写萨莉亚只关注顾客，把关注集中到一点的时候就不会去考虑其他不相关的事情了；我们的精力再从店面其他地方移出一点转移到顾客身上；再比如去市调，以顾客的眼光接触新的电玩城，自己店里有没有类似的问题
2.本领变技术需要媒介-文字；把技能变成知识，别人根据你写的“说明书”来学习技能
3.减少空位创造“密集感”，让顾客觉得人气高，店门口摆放类似餐饮等位的座位让顾客休息增加人气
4.连锁店的标准化，肯定每家都有所不同，记录优点不足点（视频说明>文字说明）
5.用利润当目标是不直观的，需要一个确切的数字；比如书中所说的进店人数；销售岗位报目标的百分比更换为确切的数字
6.人员分领导型和员工型（奋斗者和加油鼓掌者），是否只在意自己，考验判断能力决策能力；狡猾的和正直的（求真务实）；不同的人分配到不同岗位；谁抱怨哪个岗位不工作就把他调到哪个岗位

傅政

1.如何让自己值得被顾客选择；在产品和效率上升级，先利于顾客，才会被更多选择；
2.“不攀比”对自身定会的清晰，减少不必要的跟风；
3.建立标准化，减少人管人，改为制度管人；优化标准，避免成为负担；
4.发现优势，扩大优势，差异化定位，避开同质化竞争；
5.无产出的工时也是浪费，关注过程，优化细节，提高效率；
6.敢于担责、敢于放手去做，避免少做少错的想法；
7.从现场提拔人才，人人有机会，公平竞争，激发团队战斗力；

胡金生

1.对消费者的持续关怀，满足消费者的“质价比”。
品质、价格，大环境下，同一类人的消费水平没有降低，只是消费频次减少了；同类竞品，出于猎奇心理大概率都会体验，是否复购取决于当下顾客体验到的品质。
2.想要获得大家的认可，需要点点滴滴的积累。
瞬间的感动也能获得顾客的高度认同，但是这种偶然性太低；多数时候还是点滴积累，润物细无声，这样获得的认可轻易不会改变。
3.总是看着别人做事，就会束缚手脚。
确定目标，明确要做的事，关注集中，就不会考虑不相干的事情。
4.真正的支持者才会提问题，提意见，不一定是个例或者幸存者偏差，可能多数人觉得跟自己没有关系，不会去说，真诚地去应对一点一滴地不满意，问题都解决了就会越来越好。
5.效率往往不是来源于一刀切的大变革，而是从每一个小流程的优化，聚少成多。
6.管理要有制定计划的能力，且能清晰地将自己意图用文字传达给他人。
7.项目思维：思考的过程：做什么，怎么做。
发现问题，明确要达成的结果，确定具体操作路径。
8.有意见地话，自己去做。
要的是可执行方案，不是空口白话，不负责任地建议就不要冠以“为你好”的名头；
所谓的“不公平”只是自己以为的“不公平”，不要有受害者心理，只站在自身角度看问题，却不能发现自身存在的问题。

徐士轩

1.复杂事情变简单的智慧核心在于抓住重点懂得取舍。
2.可持续竞争优势的本质是一个能够自我强化、不断演进的价值创造引擎。
3.真正的个人成长，不在于消化了多少信息，而在于如何重新发明内化知识的方法。
4.成长，是在成就他人的路上遇见更好的自己。
5.组织的长远生命力，源于对每一个运营细节的敬畏与洞察。
6.最有动力解决一个问题的人，往往是深受其苦的人。

殷媛

1.持续迭代不断优化门店运营，改良运营标准
2.体验消费时代，顾客更愿意把钱花在没有尝试过、没有经历过的体验上
3.接受顾客的批评，把接收顾客喜好的判断，把对方牢骚和不满意的隐藏方面解决提升，转变成我们的支持者
4.“不关注别人”只关注顾客需求，关注自身成长，萨莉亚所有都为顾客所有动作指向同一个方向，“无可抗拒的性价比”
5.不做理所当然的事，打破固有观念，敢于舍弃，运营方面极度聚焦和简化
6.成本控制是“设计”出来的，不是“省”出来的。一般：开源节流；萨莉亚：重构价值链，自己的农场、工厂、物流中心等
7.不同门店新人培训方法不同，制作视频资料尽可能让对方看懂
8.缩减工作动作时间（工具摆放、动线、开店准备），优化细节，积累各工种小细节改善，节省每一分钟累积起来就是巨大的时间优势和人力成本优势
9.制定长期目标执行过程中，需要一个时间作为中期计划去不断调整和修正轨道和方向
10.培养人才是最好的投资，投入资源培训，让他们成长独当一面，奖员工从执行者变成自主动脑的创业者

徐佑一

史玉柱自述：我的营销心得
1.了解你是销给谁，客户群体是谁，市调以顾客角度去思考问题，走到自己的目标消费群中间去，到消费者那里去
2.广告是一个积累，最怕变，积累不能丢：周末带娃去哪玩？就来吾悦一起嗨乐园。经常来的顾客看见奥特曼就知道是一起嗨乐园的
3.公司最重要的工作一把手抓“纲举目张”，只要这个“纲”正确了，“纲”成功了其他都好办。然后往下分解直至分解到员工，我需要亲自去做的事情有什么？我不想用亲自去做的事情有什么？分解好
4.效果好的就一直不变
5.搞清楚消费者都看那些？小红书种草，抖音直播、抖音刷视频
6.广告要陆海空全面覆盖：1.门口大屏幕2.销售岗推销3.机台张贴物料，只要顾客能看到的全部张贴
7.要确保都是真实记录：布置的工作是否做了？是否弄虚作假？就要检查➡️布置➡️检查
8.方法出来之后不断测、不断试、不断修正，先起飞在调整姿势

童广伟

1.为了完成工作指标而工作，舍本逐末；为了提升服务体验，所以要巡场及时处理问题，场地障及时修复；为了什么目的进行什么工作，做对的事，而不是把事情做对；
2.广告费返还到服务和口碑里。拿出部分利润给顾客福利，或提升服务；
3.关注员工好的地方，思考如何发挥长处；要培训增强短处，而不是紧盯短处，这不好，那不会；打击信心，学习上进；
4.工作安排不要过于宽泛，不具体；给不出方向推进；拆解工作：可能会遇到什么困难，大概怎么处理，走不通要及时反馈回来，再给下一步方向；
5.支持者才会提意见；工作流程优化，效果不错，要流程共享，共同进步；

付言东

1、树人文化的继续；
2、餐饮行业是一个市场足够大，也足够卷，且已经卷过的行业；日本餐饮是一个整体市场容量下滑的行业；我们萨莉亚经营中能获得什么启示；能否也穿越周期；
3、人员的人效，SOP足够细；关注人的饱和度；肯德基和麦当劳的人效颗粒度是按小时算的；我们目前还是天的；
4、真正的餐饮运营——比如供应链、组织架构、门店顾客体验等；
5、购物中心客流量下滑，餐饮受影响，我们也受影响；什么是我们的长期主义？我们给顾客提供了什么价值，家庭顾客提供了社交陪伴、惊喜、悦己等价值，我们如何长期提供这种价值；达人机顾客我们提供了大奖的成就感，我们能否加深这种价值，我们能否持续这种价值；
6、萨莉亚的核心竞争力——低成本运营、安心、不难吃的食物、刚刚好的环境；（1）没有短板；（2）不服务所有顾客，找最大公约数的那个细分顾客；极致的满足他们；
7、连锁的本质并不是要做出多么兴隆的店铺，而是做出销售额平平，但仍可以产出足够多利润的店铺；我们不是连锁，我们没有店多而降低单店成本；
我们的所谓的多店目前的好处，是提高了店长的经营水平；
8、扣扣相传的本领，变成可传承的技术；有文字资料的积累和传承；店面和云帆事业部都面临如何复制出经营方法的问题；
9、餐饮工业化；所谓的工业化是提升效率，包括农业、服务业、零售业等需要工业化和数字化、智能化再梳理一遍，提升效率；
10、种大米，种生菜；把企业的外部交易，变成内部交易，降低交易成本；我们的能力范围，能支撑多大半径的内部交易；
11、模式的突破，会大幅度改变效率和成本结构；

宋玉平

1,公司把每个操作步骤拆解的很细，员工就可以按照标准化流程来操作，即使门店员工不多，也可以有条不紊的经营。
2，“萨莉亚统一规定了怎么快速刷洗，浸泡等”公司，管理者给方法，提效率。
3，如何给顾客提供不一样的价值，提高顾客体验，营销动作不是核心工作，我们应该从最基本的运营，长期经营方面下功夫，做难而正确的事。
4，把非标准的工作标准化。门店工作可视化，有标准，有参考对照。要有标准花的资料与规范，才能对员工进行系统化培训，而不是简单的人带人，浪费更多成本，且不可量化。
5，做产出足够多利润的店铺
6，消费时代不再以物质消费为主，消费者买的往往是附加价值，例如爱马仕，LV等奢侈品店，包括很多中高端酒店的发展史加入越来越多的人文文化。
7，“把原来在门店内做的一部分工作集中在工厂完成”从根源降成本。
8，“用利润当目标时是不直观的，员工也不会切身感知。员工考核要做门店普通员工能够有认知的数字和目标，并且能量化工作，到店人次
9，员工分类，员工型和领导型，奋斗者概念。用人时不要选”好人“要选有攻击力的人，会更好的推进工作。
10，”温柔的让大家去做，是不可能成功的“管理者必须有严格的一面，具有威慑力才能更高效。