《领导力解决挑战性难题》——刘澜

傅政

1.        领导者是“老师”是“教练”；
老师层面：管教、说教、身教、传教，将知识技能传授；
教练层面：传授后跟进练的环节；
领导者不是单打独斗，而是注重团队培养，提升整体的战斗力；
2.        敢于在团队中展示自己的错误和不足，互相放下戒备心理才能吐露真实想法；
3.        因材施教的育人方式，表扬、激励、激将甚至是打击，根据不同风格或培养的方向使用不同的方式；
4.        失败是成长的过程并非终点；面对失败总结复盘比单纯追责更重要，不怕丢面子，不推诿，积极复盘失败的原因，快速调整，把失误变成经验，团队才会越走越稳；
5.        学习机会的稀缺；职位、竞争、问题出现等情况才可能有机会去学、去练，积极心态面对逆境；
6.        固定心智转变为成长心智，通过每次任务学习提高；高起点，但不持续进步终会被超越；
7.        举一反三的学习能力，避免经验不足和热炉效应；面对未发现的问题被指出时虚心接受，
8.        真正成长来自每日反思；问题与人区分，任务没做好是失误还是人员问题；纠正错误时，对事不对人；
9.        领导力不仅是向外看（管人、管事）更是向内看（修心）；通过自我反思，确定自己的处事风格与价值观，当碰到问题时，不在疑惑；

徐士轩

1.领导力的价值不在于管理者独自完成任务，而是作为导师培育团队，赋能员工成长。单纯靠管控救火只能临时解决问题，只有将个人经验沉淀为团队可复制的能力，组织才能更快进步。
2.领导者育人存在由浅入深的五层境界：管教、说教、身教、请教、传教。如果单依靠硬性管控，制度容易在落地执行中变形。
3.福莱特与伯恩斯的共识：领导者如同老师，不用直接给下属现成答案。领导的过程，是领导者和团队成员互相学习、一起提升，不是单方面自上而下灌输。
4.教导他人，反过来也会成就领导者自己。
5.设定目标，要兼具清晰具体与挑战性。
6.敢于坚持是能力，懂得及时止损、主动放手同样需要巨大勇气。
7.后视镜代表回看过往。分清失败所处阶段：事态还在发展就及时止损；已经无法改变就放下情绪，吸取教训，不被过去持续内耗。
8.自我防御是客观看待问题的最大障碍，想要从失败学习，要放下辩解，分清是这件事做错了，不等于我这个人不行。
9.失败不能一概而论；不同失败的性质、成因完全不同。
10.经验本身不等于知识。如果缺少反思，再多经历也只是简单重复，只有对经验深度加工，才能把经历转变成自身能力。

左有超

1.失败也反思，成功也反思，不要盲目自信把成功归于自己，只是一个概率，如何保持提高概率，不断反思复盘
2.知（意识到值得反思的事）、止（停止行动开始反思）、定（聚焦反思）、静（冷静分析）、安（放下感情）、虑（换角度思考）、得（具体行动指南）
3.小反思，中反思，大反思；
小：我有没有在正确的做事，行动
中：事情该不该做（做正确的事），目标
大：我现在做的事情能不能帮助成为我想要变成的样子，为了成为，我该做什么不该做什么
4.每天都在做很多决定，而非做很多决策，决定是对个别事件的个别解，决策是对类似事情的一般解，领导者的重点应该在做决策上；底层逻辑
5.冲突是一个建设性的机会，并不是打架只有一个赢家或者两个输家，甚至可以像乐队一样配合出新的思路；找出根本，双方真正需要沟通的点也不必然是对立的，各取所需，创造共赢

童广伟

1.思考'不同的声音'，为了共同的目标提出不同视角的提议。团队全是讨好、顺从、一致赞同，是最大的危险：陷入错误而不自知。
2.领导力不靠个人厉害，要靠群众跟随。给绵羊：方法，目标。给顺民：看得到对工作的付出。给明星：尊重认可，目标一致。
3.普通员工只做到听话、服从安排，这解决不了难题。领导者需要培养能主动思考、愿意主动参与、一起扛问题的团队，只能听安排的团队没办法突破困境。
4.走动式管理，是团队教学：传递方法对的要如何做，经验警告：错的提前预防，出问题如何处理。不知道'对错'，什么事都处于可做可不做，懈怠的人默认不做，影响积极的人和跟风的。
5.领导力不是服从职位，是信任这个人。分享自己的经历、坚持和挫折，让团队知道自己是什么样的人，从而发自内心信任。

宋玉平

第八章读书感悟：
1，领导者必须进行深层次的思考，只有卓越的思考才能产生卓越的结果。
2，4种深思方式：
决策思考。领导的时间要花在决策级问题上；
系统思考。长期思考与动态思考，今天的解决方式明天会不会有负反馈，短期能见效的方式尤其要警惕。单向因果是幻觉。
整合思考。做优秀的领导者，把选择题改成创作题。
隐喻思考。万物皆有规律。“根隐喻”，实现新的解决路径。
3，发生问题时，只有深挖到系统结构层面，才能真正改变行为模式，实现从决定到决策。人为错误往往不是失败的根源，有可能是系统结构出了问题。
4，警惕大脑先入为主，会限定自身解决问题的方法。

张波玉

1.我们每天都很忙，经历了很多事，但为什么几年后水平还在原地踏步？因为经验 + 反思 = 知识。如果没有反思，经验就只是流逝的时间。大多数时候，我们只是在重复昨天的自己，而不是在进化。真正的学习，发生在对经验的“深加工”之后。
2. 反思的七个步骤：从“知”到“得”的闭环
管理工具、修心过程。
- 知（意识到有值得反思的经验发生）
- 止（停止行动，走入反思空间。
- 定、静、安（理清思绪）
- 虑（深度思考/换一个角度思考）
  - 得（具体的行动指南）
3.反思的四个要素：
- 抽身而出： 像看戏一样看自己。只有跳出当局者的迷局，才能看清全貌。
- 放下情感： 情绪是反思的迷雾。无论是成功的狂喜还是失败的沮丧，都会扭曲事实。
- 转换角度： 换一个角度看待经验。就像看书中的案例，乔布斯通过别人的提问（转换角度），才意识到自己创建苹果公司的初心。
- 指导实践： 没有行动的反思是空想。反思的终点必须是“下一步做什么”。
4. 五种实用的反思方式
写日记、读书、参加培训、跟别人对话、自己跟自己对话。
5. 三个层次的宏观反思：从小事到大道
＊小反思（怎么做）： 关注效率和执行。比如“今天任务完成了吗？”“哪里可以做得更好？-战术层面的优化。
＊中反思（做什么）： 关注目标和方向。比如“我做的事情对吗？”“目标设定合理吗？”-战略层面的校准。
＊大反思（我是谁）： 关注价值观和愿景。比如稻盛和夫的“作为人，何谓正确？”以及德鲁克的“你希望被记住的是什么？”
6.决定和决策。决定是针对具体的、个别的事件的个别解，决策是针对重复性、一般性问题的一般解。领导者做很少的决策。
7.培养圆环式思考，寻找问题的系统性根源，而不是停留在表面的人为失误。

徐珂

1.领导者用故事凝聚组织，推动改变。数据让人相信是真的，道理让人知道为什么，故事让人愿意参与其中。
2.领导者要根据团队的具体情况因材施教。有实干型、有分析型、有模仿型，条条大路通罗马。把个人能力变为团队能力了，把成功变为可复制的成功。
3.从失败中学习，避免重复失败。经营的本质就是不断做决策，只要做决策就有失败的可能，不做不错就失去了增长和创新的机会。建立成长性思维文化。
4.打造从失败中学习的组织。及早发现、走动式管理、重视顾客投、鼓励员工报错、多人共同判断、建立数据库、持续复盘。
5.如果让一个70岁的老人重新一次，他一定能成为一个伟人。失败容易让人受伤，成功容易让人失真。能反思，会反思，把经历转化为认知，把认知转化为判断。

张玉超

1.领导力核心是学会思考，不断修正自己的想法。普通人容易陷在问题里，厉害的人靠转变想法解决难题。
2.凭经验、脑子一热做决定很容易出错。很多时候不是能力不够，是没留出时间冷静想想。学会慢一点再行动，这是带团队的人要练的地方。
3.如果只站在自己角度看事情，很容易产生矛盾。很多难题本身并不复杂，只是眼界受限，换个角度才能找到突破口。
4.只忙着处理眼前的麻烦，管理效率不会高。不少问题反复出现，得找到根本原因，从源头减少问题发生。
5.管理难题不一定非要二选一。不用牺牲某一方的利益，可以多想办法，把矛盾结合起来，找到两全的方案。

殷媛

1.领导力，本质是种关系，核心是带领团队共同面对没有标准答案的适应性、挑战性难题。带动团队思考，试错和学习
2.要有实验型思维，不存在一劳永逸的完美方案，无法依靠旧经验一次性解决，只能在实践、试错、迭代中寻找出路。
3.合理管控团队压力，推行改革过程中遇到阻力，如果给团队压力过大，容易有抵触情绪，正视大家的需求，不强加调整节奏和策略
4.允许试错，可以做小范围是双向门的低风险选择，学会反思，持续复盘迭代