2025年10月19日云帆事业部会议纪要

宋玉平

会议时间：2025年10月19日
会议地点：济宁博观江悦
参会人员：付言东，宋玉平，童广伟
会议主题：责任担当与业务拓展：组织成长的关键
会议议题
一、企业发展阶段的能力模型与现实挑战
（一）不同发展阶段所需能力差异
企业成长分为“0到1”“1到10”“10到100”三个阶段，各阶段所需核心能力不同。
“0到1”需要创新与验证商业模式；“1到10”需建立流程与组织体系；“10到100”则依赖标准化复制。
能力不匹配会导致人才错配，擅长“10到100”的人未必能胜任“0到1”。
（二）当前团队的核心困境是“0到1”突破难
团队目前并非面临扩张问题，而是缺乏可复制的原始模式。
现有单店模型难以跨区域复制，必须重新寻找新的“0到1”路径。
以西安蓝塞夫为例，三文鱼项目初期盈利但后期因竞争加剧而亏损，暴露了模式脆弱性。
（三）试错成本与长期投入的可行性分析
要接受试错资金支撑探索期，每年投入资金用于学习、调研与试错。
应正视亏损，避免因短期压力放弃长期布局。
投资自我是最高效的投资，包括差旅、培训、人际交流等，均能带来远超投入的回报。
二、抖音电商业务现状与优化策略
（一）当前运营存在的主要问题
用户选择抖音平台除需求外主要因其价格优势，但“便宜”不具备可持续差异化竞争力。
达人推广流量下降，需转向自主运营提升占比。
店长与员工对抖音重视不足，缺乏专业能力与激励机制。
（二）设定明确业务目标
去除达人机销售后，抖音渠道销售额占比，明确增量目标为提升到35%以上，作为阶段性考核依据。
（三）实施具体改进措施
绩效激励：占比低于35%店总罚款500元并到事业部进行述职，高于40%奖励500元，中间区间不奖不罚。当月工资体现。
员工能力提升：
中台每周二组织一次集中培训；
员工每日直播后进行复盘，分析自身直播间表现；
每周至少2次观看优秀本地生活类直播间并提交分析报告；
所有分析需发至群内，由中台及店长点评。
SOP优化：每日更新直播标准流程，强化执行细节。
话术升级：中台提炼门店特色价值（如感统课、艺术课、体能训练等），避免仅强调低价，转而突出情绪价值、亲子陪伴、解压社交等功能。
（四）线上达人机长期战略定位
当前线上达人机业务对平台及政策是非正义的，本质是阶段性工具，不具备长久生命力，未来将逐步自然消亡。
利用现有账号资源完成阶段任务，并产生长尾复利。
三、礼品与供应链业务拓展方向
（一）现有珠子业务的价值评估
当前与王建峰合作开展玻璃珠/陶瓷珠业务，提供其无法完成的时间与人力支持。
自有销售渠道可获得毛利分成，具备一定利润空间。
（二）未来发展方向：开发第三个爆款单品
当前所有业务合并尚不足以覆盖全部支出，仍处于微亏状态。
未来应尝试开发第三个高利润、易复制的单品，形成真正商务公司形态。
可探索跨境渠道（如亚马逊国际站）、淘宝店铺或其他电商平台销售新模式。
（三）源头采购优化思路
针对折扣礼品量少价高问题，需绕过中间商直接对接产地厂家。
优先筛选电玩城内热销、毛利高、有潜力成为爆品的商品。
筛选出爆品后启动实地考察，寻找潜在合作机会。
四、外部市场趋势判断与潜在机会
（一）行业选择逻辑：避开科技赛道，聚焦大消费领域
科技行业属“赢家通吃”，新进者无机会，且团队不具备相关基因。
大消费行业分散度高，头部品牌市占率有限（如海底捞、麦当劳），适合中小玩家生存。
（二）加盟模式观察与启发
分析蜜雪冰城、霸王茶姬等成功连锁品牌，发现其总部持续迭代产品与运营。
对比三文鱼项目失败原因：缺乏后续产品更新与总部支持。
未来可关注新兴消费品类，通过小比例投资参与早期布局。
（三）地域扩张可能性
茶饮品牌“古茗”尚未进入部分省份，存在市场空白。
若条件成熟，可考虑派遣人员参与开店实践，积累经验。
五、组织管理与领导力重塑
（一）当前管理痛点：角色模糊与责任缺失
推动店面抖音运营时，负责人普遍存在“客人心态”，认为决策权在店长，导致推动力弱。
群体沉默，无人主动牵头解决问题，形成“人人都是客人”的被动局面。
（二）倡导“主人意识”与主动担责
用“待客之道”比喻管理关系：中台应是主人，主人需主导安排。
鼓励成员敢于承担责任，即使被质疑或遭遇阻力也应坚持推进。
“抢责任”理念：谁承担更多责任，谁就获得更多权限与利益。
（三）提升管理动作的有效性
利用群组公开反馈问题，实现“一人犯错，全员警示”。
避免私下沟通，应在群内艾特相关人员协同解决。
建立闭环管理机制，确保每项工作有追踪、有结果、有改进。
（四）构建上下贯通的指挥链
新开店铺的抖音运营责任归中台，店长配合执行。
中台有权要求店长调整员工排班，保障重点工作落地。
“中央集权”，从业务端收回部分控制权，统一调度资源。
会议结论
团队现阶段核心任务是从“1到10”迈向“0到1”的反向重构，寻找可复制的新商业模式，接受合理范围内的试错成本。
抖音业务设定明确目标（去除达人机后占比达40%），并通过奖惩机制、培训体系、话术升级、SOP优化等手段系统推进。
礼品业务短期内维持现有合作，长期目标是开发第三个高潜力单品，赴产地调研。
组织管理上必须打破“客人思维”，强化中台主导地位，倡导主动担责、公开协作、闭环管理的新型工作文化。
未来两年将持续考察大消费领域新兴业态，寻找投资或复制机会，同时为规模化发展做好人才与机制准备。