《一路向前》霍华德舒尔茨 乔安戈登

傅政

1. 有活力、有激情的对待工作，循规蹈矩保持现状跟不上顾客的潮流就会被市场淘汰；

2.敢于推翻瑕疵重新开始，总想着挽救反而会耽误更多成本；

3.保持初心围绕顾客做改变，星巴克让顾客看到咖啡制作过程体验专属感，店内咖啡香味和门店氛围设计，顾客感受永远放在首位；

4.工作坦诚，对任务负责，不怕冲突顾忌人情世故而隐藏见解；

5.面对出现的问题如何快速纠正，不沉溺在负面情绪中；

张玉超

1. 书上说星巴克的很多问题不是突然爆发的，是平时一点一点松下来的。像脱线的毛衣，从一个小线头开始，慢慢就散了。这让我提醒自己，以后做事不能觉得差不多就行，一个小地方松了，后面可能就收不住了
2.书里写他面对下滑没有等、没有找借口，马上动手整改。自己遇到问题先想的是条件不够、时机不对，而不是先动手做
3. 舒尔茨回归后没有急着调整组织架构，而是先钻进细节里，咖啡的温度、店里的气味、吧台的整洁，这些小事当中，他对咖啡品质的较真，没人拿鞭子赶他。反观自己有时候做事靠别人推一把，少了点自己往前凑的劲。

金奇

1.走向衰败不是因为某个决策，而是因为在追求增长过程中忽视企业的核心价值.
2.制定高标准，允许员工犯错。给予员工支持和信任。
3.管理要尊重人性，基于人性。企业要有道德底线。
4.品牌信任是最持久的护城河，树立自己有益于大众、 有利于世界的商业形象。

吴同凯

1. 锚定核心产品的本质，做减法剔除核心负债，消灭冗余动作和套路，找到顾客最核心的需求，体验做到极致，比跟风扩张更重要。
2.把问题摆上台面公开讨论，绝不逃避。善于把危机变为转机，不去掩盖问题，而是暴露承认问题。团队共同直面痛点，找到真正的解决方案。
3. 敬天爱人、利他之心，把员工视为伙伴而非成本，凝聚力不只靠制度约束，也要让团队感受到被尊重、被看见，愿意一起扛过困境和展现出反脆弱性。
4. 极致专注，刻意打磨，再大的品牌，也可能在基本功上翻车，再小的领域，也需要沉下心细致经营，拒绝浮躁是穿越周期的底气。
5. 坚定信念，面对外界质疑、业绩下滑也要保持初心。在所有人都动摇时，依然可以走得稳、走得远。

左有超

杜店感悟：
1，        断胜于思；循规蹈矩没法突破圈层，人有时候需要一个感性的冲动。
2，        星巴克为了增长也会忘掉初心（愿景，使命），需要创始人，董事会等等把路带回正轨。
不是文化内的东西要及时舍弃。星巴克的三明治，oppo做电视
3，        巡视百店发现问题所在。在办公室里全是问题，外出看看全是答案。
4，        吉姆承担经营好坏的责任，舒尔茨为选择吉姆承担责任。
我们门店店长也是担着经营好坏的责任。
选谁做你的左膀右臂也是你的责任。
5，        发生困难事，要先想解决问题，直面困难。而不是甩锅问题
6，        时代一直在变，做守店的井底之蛙就会被淘汰。
行情好坏都要往前走。
7，        永远都要求真务实。任何企业都需要有敢于指出问题的人，如果全是奉承的话，这个企业就完了，隐瞒问题，永远解决不了问题。
8，        我们要一直做到最好。不能忽视对手抢夺客源的能力，人家也要想尽一切方法生存。我们做不好别人理应抢走我们顾客。
9，        是有灵丹妙药，吃了病就没了？还是固本培元，逐步解决问题，打造一个健康的身体？

牛瑞雪

1、不论是星巴克还是我们，都应该去把握好自己的产品，做咖啡或者做礼品做达人机，去把产品做精做细。从底层来研究产品，在从产品本身和顾客形成共鸣，产品做好对应才能让顾客觉得我们的真诚，才会源于为我们的产品买单。
2、止损和坚固自身，比盲目的坚持更有意义，就像说减肥，也需要找对方法。不是一味的去锻炼或者一味的去节食。进入到平台期的时候应该去吃放纵餐，其实是因为身体达到了一个相对的平衡，适应了当下的状态。让身体重新感受到变化，打破之前的思维，让身体感受是重新开始，然后再去延续正确的做法。
3、不论是顺境还是逆境，都选择一路向前，对于现在的我也是最好的参照。来到新的环境去做我不擅长的事情，做达人机和做营销，都是对自己的打磨，就像星巴克停下脚步停业培训打磨产品和咖啡师培训一样。都是为未来去铺路，只要是一路向前，所有不起眼的经历和学习经过积累，都会有所成长。
4、一时的收获可能会让人丧失危机管理的能力，就像做饭的人知道提前买米，家里管财务的人一个提前交电费一样。一样的道理在面对饥饿和馈缺的时候人的反应会比较早，但是只吃饭不做饭的人是不知道什么时候该去买米的。这就是缺乏了危机管理，或者说不知道什么时候该去做危机管理。做管理和不做饭的人一样，都容易缺乏危机管理，不要失去对事情的关注和了解，才能拥有竞争力和危机管理的能力。

付言东

1、星巴克的发展利润，不只是靠多开门店；而是靠与消费者建立深厚情感，不断推陈出新和大范围推广星巴克系列产品；
2、 咖啡，做出了差异化，赋予了文化的内涵，情感的链接；消费者关注环境、健康、生产者的伦理道德；商人应做的事，拿出寻常之物，在上面投入情感，并赋予意义，然后孜孜不倦的向众人传递这一信息；
3、比完善我们咖啡更重要的事情，是重新唤醒我们的激情，是每个星巴克人服务顾客的基本要素；
让顾客嗨1次，提升员工幸福的感知力，唤醒我们生活的激情，有目标牵引，而不是领导推着走；
4、一路向前，象征着机敏好斗，意味着对成功不可抑制的渴望，意味着高昂着头阔步前行，而不是陷在自己的情绪力内耗；
5、不是只有艺术家或企业家的工作才富有个人色彩，对每个人，工作都是个性化的产物，都有着属于他们自己的非凡意义；
6、打造一个向咖啡一样，富有吸引力、充满尊重和相互信任的公司文化，不能靠单方面的努力，他是目的、过程和热情的集合体；
首先管理干部要有目的、有知行合一的过程，有热情去做；（愿力）
7、读书的时候成绩好，不一定在社会上成功；社会上需要通过别人拿结果，需要在关系方面做的好；
8、我们的成功不是命中注定，回归核心精神；《基业长青》保持核心，刺激进步；
9、商人的成功，在于他展示产品的魅力；让顾客看见、听见、感觉到，吸引者顾客赞赏；如果感觉不到顾客的赞美，是我们的失败；
10、在星巴克，伙伴的工作就是为了顾客“做他们意想不到的事情”，而现在伙伴的能量好像都用在“实现期望”上了，而且绝大部分是为了华尔街（也就是股东）；
11、不忽视竞争对手试图抢市场，我们应该做的事保护、保留、增强星巴克给顾客的体验，用事实证明我们与顾客的关系根基不仅仅事某种交易，让顾客了解到我们经营的不是快餐，不改变定位，采取攻势，宣传价值；
嘉兴店，把社群做起来；（类似小菜园）；邀请部分社群顾客和我们一起去到日行一善的地方开展等；

张波玉

1.饮品的真相告诉我，要 回归初心，用热爱守住服务本质，星巴克靠“回归咖啡本身”走出危机。对我们电玩城来说，就是永远不能忘了“给玩家带来快乐”的初心。不管做多少促销、多少业绩，都要先把设备运营、服务态度、体验感做扎实，用真心换取玩家的信任，让顾客得到快乐！
2. 用坦诚凝聚团队与口碑，
书中所说第3章和第4章“问题凸显”“没有什么是机密的”这两章提醒我们：管理不能捂着盖着。对员工要透明沟通，不藏问题、不甩责任；对玩家要真诚回应，不推诿、不敷衍。只有团队内部互相信任、再加上玩家对门店的认可，才能走得更远。
3. 打磨细节，用体验创造“魔力”“魔力般的体验”是星巴克的核心竞争力，放到电玩城就是：把每一个服务细节做到极致。从门店环境、员工接待服务，到门店活动内容，让玩家不只是来玩游戏，更是来享受一段快乐的时光，用超出预期的体验留住回头客。
4. 坚定信念，用韧性打赢生存战，“为生存而战”“相信自己”这两章讲透了创业和守业的本质。尤其现在的电玩行业竞争激烈，会遇到客流下滑、活动效果不佳等各种挑战。作为管理者，我们要始终相信团队的力量、相信门店的价值，带领大家把每一个细节做到位，在挑战中磨炼自己，让门店越做越强！

徐士轩

1.坚守初心，慢步前行；养花种草不是一味的猛浇水、猛施肥，急于求成想快点开花长叶，植物适应了这种过度养护的状态后，反而会烂根、停止生长。这时候回归循序渐进，少浇水、松松土、慢慢晒太阳，打破猛喂养分的惯性，才能慢慢枝繁叶茂。做事一样不能只顾追赶速度，就像养花是为了慢慢欣赏、滋养生活的初衷。
2.顺境时的松懈，比外部危险更致命；不能在安逸时松懈安于现状，保持时刻自省、自查，主动守住自己的优势。才能在不断变化中站稳脚跟。
3.盈利是结果，而非目的，好的体验是盈利自然结果；顾客进店看到、听到、感受到的全部体验，都决定了他们对一个店的感受。生意不只是卖产品，更是打造让人难忘的体验。
4.直面问题、接纳不完美，不被面子所困住；总怕承认错误丢面子，怕说自己做得不好就显得能力不行，接纳自己当下的不足，直面问题，反而能更轻松地找办法改进。

宋玉平

1,第三空间，可以负担得起的必须品概念。
现代社会要求人们要有个固定的消费场所，你与那里的工作人员相互熟识，脱离工作，脱离家庭的第三空间
2，经营的本质是经营人心（人性），要求品牌有温度，尤其是像星巴克这样的场所。我们做大会员社群时如何体现我们的温度。
3，高客单价筛掉低价值顾客，为想要付费的人提供舒适的环境，例如山姆，会员费精准的筛出了可持续消费的人群。
4，自我革新的勇气，推到重来才有机会获得第二次成长。
5，不能因竞争而改变定位。采取攻势，用价值观与定位体现差异化，打磨好产品，增强体验。