《奈飞文化手册》-帕蒂·麦考德

傅政

1. 如何引导员工？

奖金、荣誉、成就感
奖金最简单，但引导出来的员工是否会事事与金钱挂钩，是否符合价值观；
荣誉和成就感引导，虽然道路困难，但筛选出的人员会更具有驱动性；
2.面对困难的选择，是妥协还是征服；
面试时碰到的一些人员就只想找一份安稳的工作；
3.认可公司➡命运共同体；
开始是公司给予赋能，后期成长能否给公司赋能？

4. 团队中只有优秀没有特殊；不能因为优秀，而特殊化；就像野狗，能力再强也不能留用；

5. 员工有没有了解产品？收银员给顾客更多的是介绍套餐的优惠，但4S店内的销售却先介绍产品的优势；我们的销售是不是也可以借鉴，用好玩的机台和礼品先去打动顾客；

6. 坦诚；工作中直言表述，顾左右而言他，无法准确表达出自身的见解，容易收他人影响，敢于表达，敢于承担对错；

杜谦

1，        招聘成年员工；小孩心态员工浪费时间精力成本，弊大于利。成年员工对结果负责，困难会想办法解决。
2，        将自由及责任放给员工，做好红线的监督保证正常运转。一定要信任员工，增加员工的施展空间，减少他的顾虑。但信任不能是没有管理。
3，        简化工作流程，分解讲至最小单元。济南保养豌豆特工，擦拭店内凳子卫生。
4，        条条框框限制人才效率，影响发展。既要马儿跑，还不让马儿吃草。红军长征结束时只剩几万人，抗日结束时正规军130w。
5，        员工的无知是管理的失职。他都不知道，如何给他权力去解决好呢。一问三不知是管理指导到位。
6，        提高成绩最好的方法就是参加比赛，给员工试错成本，给予鼓励。外国足球传控好，中国球员不敢传控。失误就会被教练骂，骂完就只敢开大脚，不用承担失误风险。
7，        公开指出问题，把问题浮出水面。店内卫生检查工作，孙红泽发完求经理帮忙站台。

胡金生

1.过度管理
怕员工做不好，其实是沟通不彻底、不及时，没有花费时间精力去跟进总结复盘。
2.信息共享，快速有效沟通
3.重复：大量的练习才会根深蒂固。
军队的强大，靠的不仅是崇高的理想和使命，还有日复一日的重复训练。
4.人才密度：保证团队高效的氛围
5.像管理产品一样管理员工
6.管理最重要的工作是专注于建立伟大的团队。
优秀的同事，清晰的目标，明确的成果。
7.培训：学完之后马上就能应用的知识。
通过实践才能转化为自身技能；及时的反馈提升员工学习的积极性。
8.公开批评，面对面沟通
成年人有面对真相的能力，小孩子才需要安抚情绪。

宋玉平

1,团队的发展，从最根源处筛选，招聘渴望挑战有目标的“成年人”。福利待遇只是辅助
2，团队高效氛围取决于人才密度，为优秀员工做的最好的事是招聘同样的人一起工作，有明确的目标知道自己前往何方
3，核心准则是什么
为消费者提供便利，当团队中所有人都对这个想法根深蒂固，处理问题时就会有清晰的方向
4，与员工沟通时，讲清楚前因后果，信息共享，能让人去理解所做出的决策，更好的激发员工参与其中，培养其看待问题的视角
5，公开批评，工作没做好就应当受到压力与批评，管理者无需去顾忌对方情绪，当双方都明白公司准则与价值观时，就不会在此事件上生出无用情绪，改进才是唯一道路
6，富有建设性的谈话与沟通，能举例说明问题并有解决方法。不是只交代口头工作
5，

殷媛

1.只招成年人，初能对自己行为负责，渴望接受挑战和胜利，有好的职业素养。不单是指年龄层面上的，更多是解决问题的那一类人，困难成就团队。
2.尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化比发展速度重要。互联网泡沫裁员反而更有效率，一是留下来的都是高绩效人员；二是简化工作流程。保持人才密度是让团队创新和突出绩效的有效方法
3.不要让规章和制度限制了高绩效者，同时提供一定的指导和反馈，既不会偏离目标，又能在必要时突然改变发展轨迹
4.培养员工搞成次视角对待问题，管理透明性，尽量让团队每个人知道公司业务信息，清晰目标知道自己在干什么，很重要。
5.保持沟通强节奏，避免因错误信息犯错，详尽、透彻的有效沟通，重视双向沟通。
6.公开批评，面对面沟通时解决问题的最有效方法，严格的反馈是给予改进和自身提升的机会。

左有超

1.如何吸引人才：加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，专注于一项伟大的任务（自己能不能做这个“同事”）
2.勇于尝试新鲜事物，敢于犯错，收获成果
3.给予核心思想行为，给员工足够的空间来实践行为（权力与责任的关系，核心1+0.1中的0.1）
4.企业文化的建设，循序渐进，一小步一小步的来，持续加码
5.招聘成年人（小孩、成年、父母型员工，技能转变成知识教给他人）
6.沟通（有效的、清晰的甚至持续的沟通）
7.给予和接受坦诚的反馈（正面和负面），才能更快成长

付言东

1、        淘宝的倒立文化，换个视角看问题；
我们有无换个视角看，我们有无把我们的视角告知员工；
2、        每个人自我革新，作为公司是否也需要自我革新；
3、        员工进入公司第一天开始，有没有权力？有什么权力？他知道吗？
4、        只雇佣、奖励、容忍完全成熟的成年人；
我们能做到这点吗？做不到这点，我们付出了额外的工作和精力吗？
5、        每位员工了解公司业务；我们的战略思路从上向下传达了吗？如果没有，从下往上传达更难；2024年我们的战略思路是什么？付言东讲了几次？
6、        我们跟投资人沟通业务，为什么不跟员工沟通；我们有无让员工思考，给他思考的素材了吗？
7、        基于现有资源，为员工提供尽可能多的信息；
8、        成年人，有能力听真相；正面的、负面的、思考的、逻辑的；
9、        “开始、停止、继续”练习，告知别人和被别人告知；

殷媛

1.以真诚和感兴趣的态度提问，寻求解惑，有助于培养好奇心和尊重，以及团队间的学习体验
2.坚持你的观点，以事实来驱动决定，以充分的数据为参考是对团队决策的补充，同时小心容易产生误导数据，不过分依赖
3.辩论探讨公开化，解决观点分歧，牢记事实不等于真实，观点可能出错仍要不断地再次审视和讨论
4.从未来规划出发，建立理想团队，不同的阶段需要不同的员工内部培训员工发现增长潜力提升技能，外部持续不断搜寻人才，对团队重新配置
5.员工与岗位的关系不是匹配而是高度匹配，确保每个岗位上都是一流的人才从市场吸引更多高匹配人才打造团队
6.按照员工的价值付薪，公开薪资薪水只会与绩效有关，激励员工自我提升，时刻评估员工价值

7.因时制宜，因人制宜，团队不能一成不变，宛如死水，一切以创造效益为主要前提，不合适要么变得合适，要么离开弱肉强食，这样大家才能跟着团队发展，步调一致

杜谦

1，        透明文化，把问题指出来（指出来的方法需要自己实践，因人而异），才能解决问题，也是帮助别人进步，不是得罪人，自己不能想偏。
2，        用数据参考支持你的观点，但是数据好坏决定不了成败，因为关注的是不重要但好看的数据（没有因果关系）
3，        奈飞聘用晋升人员；
拥有良好的判断力，
复杂环境做出正确决策，
找到问题根源，
战略思维并可以表达出来。
是否可以为团队做出贡献。
4，        团队是需要持续进化的。吸血鬼为什么可以不死，因为不断吸别人新鲜血液。团队如何保证不死，需要不断淘汰能力不匹配者，招纳新鲜血液，保持活力。让团队每一位成员都理解，躺不平，只能卷人。
5，        改革使用新人，改革是触碰了现有既得利者（老员工）的利益，如果让他们来实施，不会那么认真。张居正改革为何失败，既得利益者太多。没有把他们彻底解决掉。
6，        企业不同阶段，需要不同的员工，如果对发展提供不了帮助，就主动退下来，东方小孙，董宇辉。

傅政

1.        管理人员做倾听；发挥出团队的力量；
员工长时间身处一线，碰到的问题会更多，引导鼓励员工大胆反馈出来，并询问是否有解决方法；让员工参与进来，不养成出现问题与自己无关的习惯；
2.        从多角度去思考问题；问题的解决方案不仅有一种，多角度反思更好的办法；
员工处理碰到的问题时会有所欠缺，不要着急批评，引导更多层面的思考；
3.        不过分依靠数据，不用惯性思维做决定；
数据是一个结果表现，更多的是做了哪些工作来改变结果，用数据验证方法的是否好用；
4.        问题未表露不代表没有问题；从细节方面发现隐藏问题，不要等最后问题爆发了再去应急处理；千里堤坝溃于蚁穴
5.        不在不重要的事情上耽误过多精力，从简单性重复性的工作逐步解脱出来；简单的工作逐步转交给有担当的成员，对员工是一种锻炼，自身也有精力去关注更广的层面；
6.        招聘是细水长流的工作；
筛选更合适，更具有潜力的人员；随着公司的发展和原有成员的成长，逐渐出现部分跟不上脚步的人员，及时更换才能保证团队的战斗力；
7.        团队成员是否有对自身的规划；有意识的培养和梳理目标，观察是否会努力；
长时间不对员工提升要求，会随着业务的熟练慢慢的放松，随波逐流变得消极；