《奈飞文化手册》-帕蒂·麦考德

胡金生

1.领导者要坦然接受错误，并且乐于公开承认错误，要让员工畅所欲言。
(1)领导者要以身作则，自上而下的传达信号；树立榜样，培养畅所欲言的氛围。
(2)明知道一件事有问题还容许它继续发生，作为衡量员工优劣的一个标准。
2.多实践，多尝试；理论没有落到实处，就只是基于别人经验得出的结论，与我们自身无关。
透明的反馈系统与匿名：匿名好像对应着敢说，因为避开了得罪人的风险，但往往这个时候的想法就只是一个想法，不需要负责，就不需要思考想法的缘由以及可行性，更谈不上措施。
3.硬性的完成期限对学习来说很重要。期限对应着标准、要求、节点、成果，概念模糊了其实是步骤模糊了，悟性强的人可能得到更大的发挥空间，大多数悟性没那么强的人会无所适从。
4.数据并不带有观点。
(1)数据不是答案，而是提出好问题的基础。
(2)决策以数据为参考，不是由数据驱动。
(3)数据不应是决策错误后推卸责任的借口。
5.最好的人才都不会为福利所左右：得到即所得，看到即所得。
6.“基于事实”并不等于“真实”。
过去发生的是基于当时各种因素影响下呈现的一个结果，现在与将来存在太多的变量介入。
7.辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。
完全基于自身立场，容易钻牛角尖，情绪化容易引发偏激。
8.建立的是团队，不是家庭。
(1)培养能力构建者。
(2)员工的成长只能由自己负责。
(3)管理者提供的是成长的平台，不是情绪价值。

宋玉平

1,透明文化，所有人直面真相，解决问题
2，事实驱动。通过探求事实完善自己的观点。数据只呈现过往结果，不能作为未来依据，数据只能作为参考。
3，最好的人才都不会为福利所左右。真正的人才对自己有要求对职业规划有期许，薪资福利只做部分参考，我们目前招的人只是“干活的人”，提升人才密度是我们需要去做的
4，标准。是否满足顾客需求，是否从顾客角度出发
5，让团队保持流动性，让新鲜血液进来，有利于保持对市场环境的感知，让团队保持灵活
6，员工在公司的幸福感不应该是外在的物质上，而是工作上获得成果由衷的满足感

左有超

1.坦然且乐于接受错误，起一个带头作用
2.不要过度依赖数据，要把数据当参考，当成提出好问题的基础
3.两个人出现分歧的时候，让两个人为对方的立场辩护，换位思考（下次再有类似情况可以在早晚会试试，前提以团队利益为重）
4.从未来的规划出发，建立一支理想的团队，站在未来几个月审视自己现在的团队
5.保持灵活，不断学习新技能，经常接受新挑战（NBA教练沃格尔），原地踏步就是退步
6.招聘与岗位匹配的“高素质人才”，不要好高骛远

付言东

1、        领导要保持觉今是而昨非，保持年轻；从下属那里获得意见，是重要的信息来源；领导不要刚愎自用，要在果断和独裁，纳言等方面保持平衡；
2、        透明的反馈系统，信息流动迅速且不失真；持续沟通，持续交流，会议只是工具，不是目的；
3、        做讨论而不是辩论，辩论是始终不改变观念，是为战胜对方；讨论是倾听别人意见，主观修正自己的意见；
4、        以数据为参考标准，而不是全部数据；全部标准不只是数据，应该是事实；什么是事实，需要有公论，用公论的事实才是真实；
5、        我们团队现在需要的能力，未来需要我们团队什么能力？我们团队始终要进步，每个人都要进步；哪怕一个基础岗位，面对的昨天的客群，不一定是明天的客群，需要新的沟通方式；员工作为一个成年人，自身要有进步的渴求，而不要完全依赖公司；
6、        企业和组织的经营是变化的，2岁的婴儿和15岁的少年需要的导师不一样，同样的企业每个发展阶段也会有需求不同的人；2023年12月份枣庄现场会议，沟通的舞台中央转身离开的例子；
7、        公司的存在不是为了取悦员工，而是为了取悦用户；

杜谦

1，        优秀的人才用发展的眼光看待它可以创造未来多少价值，能力范围内，尽可能支付多一点薪酬，付出和回报成正比。
2，        20%员工，创造80%价值。有意制造不平等，优秀的去好的岗位，拿更多的薪资。王红，秦东慧，左有超。
3，        10场比赛做一次评估。月度面谈绩效，不适合提前指出，更容易让人接受。
4，        员工不是不够努力，有时候还很辛苦但只是不知道能做什么。
5.12日充气城堡提档办卡销售。
5，        员工是有权利的，我们是帮助员工从复杂的流程中解放出来。
6，        只招聘成年人，今日开除小孩型员工。
7，        团队中所有人为了共同目标一块努力，个人才会成长的更快，团队战斗会更强。
明末东林党，阉党相互争取自身利益。
努尔哈赤，多尔衮，团结满族人，拿下天下。

付言东

1、        如果你希望自己的思想自由，想去思考各种可能性或不可能发生的极端的事情，那么谷歌是适合你去的地方；奈飞只做一件事，存在的意义是为了服务于客户的幸福感；
公司的性质不同，乔布斯：人活着为了改变世界；类似于谷歌；
我们的业务更简单，类似于奈飞；
2、        人力资源部门招的人，不是为业务部门经理招的，而是为奈飞的客户招的；职能部门要懂业务，懂顾客；
3、        识别最有潜力提升公司业绩的岗位，尽可能招到最好的人才；
一个公司的核心部门是哪个部门？
我们店面内，除了管理岗位，哪个岗位是最有潜力提升业绩的？
4、        一个企业和其他企业之间的一大差异是他们的明星员工所在的岗位；
店和店之间的差异也是明星员工所在的岗位；
5、        频繁的一对一面谈，更有效率，更人性化，要坦诚；
6、        高敬业度，不代表高绩效；要成为终生成长者，不在低水平重复劳动；
7、        公司和人一样，都要在动荡中生存并成长；

胡金生

1.做事的方式方法比以往经验更重要。
一个好的处理问题习惯带给我们处理任何问题时都有一个底层架构、逻辑作为支撑，有迹可循，就像培训员工，从不会到会的过程是最简单的，困难的是培养解决问题的方式方法。
2.薪酬对应的不是市场需求，而是这个人给我们带来的价值，未来能给我们带来的价值。
3.薪酬要有差异化，背后更要有良好的依据，而且是公开透明、细化具体的依据，就是榜样。
4.与员工进行频繁的一对一会谈，提高效率，信息快速流转。
5.欣赏一个人的才能和热情，而不是把注意力集中在他不能做什么上。
6.文化变革的过程是演进式的，在事上要循序渐进，要多样性，在人上要敢于面对。

宋玉平

1，我们在面试应聘者的时候，对方也在评估我们
2，合理的面试方式，舒服的交谈，面试者对公司留下好的形象价值，即使应聘者不是我们需要的人，他也有可能介绍给身边的人，或许就会找到我们需要的人
3，面试的速度与效率，不要因为繁琐流程而流失掉合适的人
4，公司与客户，文化匹配，团队中的人应是服务于顾客的，公司文化应该也是匹配的，形成正循环
5，拥有合适的人，是团队及发展的内在驱动力
让不合适的人及时离开，即使对方在某些地方很优秀，应该腾出位置给与公司匹配度更高的人
6，擅于发现优秀的人，并给与与之匹配的薪水或奖金
7，薪酬与绩效文化
制定薪酬应该趋于理性，与员工贡献，包括他的工作产能与价值挂钩
8，沟通文化
需要与员工经常沟通，提高信息流转，提升员工工作状态，做的好与不好及时指出，反馈，改正
9，保持灵活，终身学习，适应市场变迁，积极为未来做好准备
10，让员工做思考的决策者

傅政

1. 当下的表现才是最真实的反馈；
无论之前的成绩多么优秀，也是代表过去；保持优秀而不是沉寂过去；
2. 精力用在人员培养和提升上，而不是用在督促后10%的人员身上；永远叫不醒装睡的人，自身认知不到时，讲再多也无法改变；
3.团队中不需要一碗水端平；
减少劣质人员，提高优秀人员薪资，鼓励前20%的明星成员；
4.及时有效沟通；
任务考核完成度，日常工作的表现，对于不达标的成员让其明白自身需要努力的方向，优秀的员工也及时奖励保持优秀；
5.为未来做努力；随着团队的发展所需要的各种人才并不相同，提升团队人员工作能力，才能不被抛弃；

左有超

1.“我的团队”是由我创建的足够好的团队，没有我也能继续前行（主动思考问题，共同进步）
2.有意的制造不平等，让每个人都想努力的拿到第一名的奖金
3.用球队做类比，目标是赢得比赛，不能只有几个人表现突出，要团队在教练的带领下一起努力，有能力的当首发，能力稍弱可以培养的当替补，不愿进步的就离队
4.不轻易做出承诺，错误的承诺只会让接受承诺的人感觉被背叛了，拿不准的事情不一定要直接回答
5.学会“断舍离”，有时候及时地让员工离开也是对他们好，面对真相需要勇气
6.文化变革的过程是循序渐进的，也许会摸着石头过河，目的是为了公司更好地发展，有些人会抗拒会离开；《认知觉醒》中说人在本质上都是不喜欢做出改变的，从原始人变为现代人
7.给员工权利，敢于冒险，敢于提出想法，勇于承担；从人管人转化为制度管人