《沟通的方法》-脱不花

宋玉平

1，对于初次见面的人，可通过与对方共同关系，把自己嵌入到对方缘由的人际地图里，
2，利他性沟通方式，消除距离感；有技巧的赞美他人，不随大众，不用力过度
3，激励能产生正向循环，是领导力的核心
及时赞美
行为建模
反馈闭环

4，如何让别人认同自己的想法，真诚，准备切实可行的方案，让对方感受到目标是相同的

韩艺彤

1.双线卡位：经线——你是谁，纬线——把自己嵌入对方的关系，产生信任。
2.用行动表达赞美，让对方感知到你的赞美，成长型思维。
3.反馈闭环，让大家去总结方法论。
4.说话有分量：向上——变成对方的目标，向下——针对具体的办事流程。
5.打破对方的心里防线：吹风和慢熬。解决客诉方面
6.辅导：列入框架，亲身带领员工，走一遍流程。接下来让其自己独立尝试完成修机器工作。
7.结界：沉浸式解决问题，换到不同的员工的位置思考，找到盲区，比如前台销售档，最近1000档比较少，可以督促员工有意引导顾客提升档次

傅政

1.        观察态度，做的不足时可以慢慢学，但是会不去做，不会也不愿学就是态度问题，态度不好时，过去再优秀也不合适；
2.        多抓落实；目标指定，任务下发，如果不检查完成情况是起不到任何效果，做好了表扬，做不好批评，才能推动整个团队有效完成任务；
3.        不要因自己的主观印象鲁莽的批评他人；碰到一些情况时员工未必能处理好，先了解出发点是否正确，再做引导；
4.        奖励对方想得到的；比如刚步入社会的青年，多赋予职权更能激发他的主动，对于年龄大点的妇女，物资奖励更能牵动她前进；奖励员工不要仅仅一句表扬或者一份物资；可以开会的时候让优秀的员工站出来表达一下自己面对问题时是怎样想怎样做；
5.        团队管理是多赞扬还是多批评？任务不达标时直接指出，批评的效果会更好，但对于前20%的员工赞扬的方法更适用；对于不同的性格用不同的方法；

殷媛

1.没有人一开始能想清楚，只有做起来，目标才会更清晰，做才是重心。沟通中把沟通导向行动，先发起最小化行动，拆解可持续的行动阶梯，落地后的节点反馈，得到你想要结果
2.破冰，让别人记住你本质不是展示自己，，在对方的人际网络里卡住一个位置，之后继续向前推进沿着经纬展现关切表现我们的“用心”给对方掌控感、
3.赞美也是沟通能力体现，不是简单一句话，用行动“让对方被看见”温暖周围人也提高自己的人际容纳度
4.马克吐温说“鼓励最好的方式就是去鼓励别人”激励是领导力的表现，希望对方保持什么状态行为，就可以引导对方给自己行为建模，让对方感受到我们支持并希望他们能成功
5.怎样让别人愿意支持，前提就要在沟通之前有足够的知识储备，做足功夫，说话有分量，如果对方不认同，就需要发现他为什么对你有意见从根源解决问题，让他看到你的价值所在’，运用“可视化武器‘’落实共同的目标

付言东

1、        爱的反义词不是恨，是漠然；没有主管能动性的员工不是恨店长，恨团队，而是融入不进团队，和团队目标不一致；建设性的反义词不是破坏性，而是停滞不前；建设性是把沟通导向行动；你知道了，我知道了，然后就要有行动；
2、        沟通不是对着别人的脸，而是对着自己的心；我们想达成什么？？不是我说了，是我说了，他懂我说的了吗？
3、        赞美，打追光，每人都渴望被认同，渴望一份独自展示的舞台，渴望比别人优异；孤独和渴望被认同的矛盾辩证；
4、        游戏行业是不断创造幸福的行业，不断的给予正向反馈；给予激励；
5、        说服不是向对方推销他不想要的东西，而是把你的目标变成对方的目标；
6、        克服信息偏差带来的优越感，态度不要雄辩；说服要吹风、慢熬，凿穿心理防线；


8分人才：发现不了问题，没有问题解决方案，给予的解决方案可以落地；
9人人才：发现不了问题，知道问题后，有解决方案，可以推动落地；
10分人才：可以发现问题，自己有解决方案，可以推动解决落地；

杜谦

1，        自己会的辅导给他人后才有精力学习新的技能。藏着掖着只会让人觉着小心眼。且只能会这些。张灿宇带徐静雨，韩艺彤例子。
2，        我做你看，你做我看。林振豪带我只讲不实操，其他技术主管带我先实操在理论，或理论完就去实操，我们带人如何带？
3，        选对人，淘汰人比辅导人更重要。价值观，几十年的习惯很难改变。
高素质人才单个成本高，但整体运营成本低。庸才的沟通犯错成本会很高。
4，        反馈很重要，证明这个人靠谱。有始有终。还能提升领导对其的印象。
5，        抓大放小；改变一个人很难，想要其全部改变或解决，做不到的。把这件事做成就是目的。其它成长需要它自己去经历。
6，        方向出现问题时的建议，辅导；我看你到就像我几年前刚来自己。更能让人带入进去。一定要指出来，不指出来就是溺爱，对其成长发展不好。
7，        被指导时的接纳，感谢，反馈，尤其指导的人是贵人时。指导员工，员工不接受，还会愿意在对其尽心尽力的资源倾斜么？
8，        和员工沟通绩效；反应不足，看到不足，才能去改进，后续计划指导如何做好。之前每周对员工评价放下，现月绩效面谈沟通。
9，        意义感，知道为什么而战，比如家庭，事业有成，同龄人不甘居于人下就是现在工作的价值。

胡金生

1.真教真会真变化。
传授别人技能的时候，是教行为、教动作，不是教概念，不是让他去悟，手把手的把流程演示给他看，让他看到你是如何操作的，教会后，认真看他的操作流程有没有问题，及时予以反馈，好就提出表扬，有不足就教他如何调整，如何做的更好。
只有将所有技能都彻底掌握，才能逐渐形成适合自己的行事的方式方法，才能谈及创新和优化。
2.发现员工出问题时，先从自身找原因，是教授的方式有问题导致他没有学会，还是管理过程中出现了误导性的言语行为，还是疏于观察没有及时发现小问题及时纠正等等；但如果确实是员工的思想认识有问题，就不要漠视，及时放手，让对方找寻更适合自己的工作，也给我们放出岗位空缺，让更适合的人进来。
3.做事以交付为目标，辅导以成长为目标；辅导是我们的责任，但活是对方自己的。
比如地面有垃圾，如果是因为没有培训好导致员工出了问题，这就是一个教授员工岗位职能以及主动性的机会；如果员工没有问题，这就是顺势而为，以身作则的机会。
4.安慰别人要有同理心，感知情绪，但不要情绪化；同样，面临困境时，要学会疏解自己的情绪，工作不是谈恋爱，不要将自己虚弱的一面展现给外人，好事不出门，坏事传千里，虚弱换来的同情、安慰远小于后续带给你的困扰；同时，相较于你的优点，人们更容易记住你的弱点。
5.批评是为了让对方变得更好，而不是论证对与错，对事不对人；同时自己犯错时，要知道这是一次成长的机会，向上链接的机会，而不是逃避、推卸。心态决定行为，行为影响反馈。
6.提建议，不是给别人安排任务，把自己放在旁观者清的局外人定位上，而是罗列出可落地执行的具体行动计划供选择。
7.绩效面谈=营造正式感+换框架
一是我们没有完善的明确的员工评价机制，往这方面倾注的精力少了些，虽然我们也做了些这方面的工作，但还是偏概念化，准确度底，重视程度也达不到文中所说的正式感；二是要辅助员工提升认知、大局观，最起码知晓公司的发展形势与方向，帮他们明确目标。

韩艺彤

1.尊重对方，采用合理的方式。尊重是相互建立的
2.对方与事情有关系，提的意见才能被值得倾听。
3.绩效面谈，和员工有针对性地展开说明。
4.管理就是沟通沟通，再沟通，把好的沟通方法贯彻到管理中。
5.道歉：接纳对方情绪的合理性，让对方发泄出来。
6.求助就是向他人发起一次协作，而不是我不行。
7.拒绝该拒绝的事，团结该团结的人。

褚灌

1.        批评不等于责备，批评不是简单的告诉对方他怎么错了而是要告诉他怎样才能对（批评=控制环境+定义问题+刷新动作+设定反馈点+完成重启）
2.        给别人提意见时我们要注意自己的心态和我们和对方的关系把我们想提的意见转化成建议让别人更加容易接受
3.        在我们决定要提意见时就一定要走心，我们提的意见一定要是而具体可实行的，而不是仅仅为了刷一下存在感。
4.        在进行绩效面谈时我们代表的不是我们个人而是整个组织和公司
5.        道歉=关闭过去+承诺未来

傅政

1.        沟通时先排除对方心理防线；比如碰到客诉时，不要直接否定对方的观点，不然很容易激起对方的情绪；
2.        带领团队，要用方法培养员工，不仅要教会最基础的操作，更要注重养成面对问题时的思考能力；只有掌握了辨别是非的能力才能举一反三独当一面；
3.        拒绝绝对公平，剔除吃大锅饭的闲人；优胜劣汰的生存法则，团队蛀虫不剔除，只会带坏风气，让优秀的人员感觉不适应；
4.        批评更重要的是告知该怎样做；
5.        “知道为什么而战的士兵不可战胜”门店团队中大部分是刚步入社会的学生，对于表现好的可以多引导他们思考自己是为了什么而工作，不仅仅是追求薪资，更要积累经验实现个人价值；