《第二曲线创新》——李善友

孙兵

1.打破传统思维，转变经营理念，适应变革，紧跟时代步伐，才能生存下去。目前嘉兴乐园要从根本转变，从人，思想，产品，去改变，从上至下，需要焕然一新。
2.如何细化管理，对员工如何把门店打造成家的感觉，如何提升员工忠实度，工作积极性。对于门店员工的管理，怎样才能让员工动脑去研究机台玩法，而不是上班等下班。
3.企业不是越大越好，人也不是越多越好。像宝贝王之前有300多家门店，到现在只有130家，市场在增长可是企业的规模在下滑，世代的红利一但过去，企业没有精准的走向和扎实的管理，一样会走向没落。

胡金生

1.错位竞争不是因为弱小而被迫做出的选择，而是让棋盘变得更大的选择。
1）竞争的目的是为了做大市场，而不是为了垄断市场。
2）错位竞争是在做好基础的同时不断追寻新的增长点，像娃娃机店，零食店就是行业孵化出的新的增长点。
3）错位竞争不是蛮干，用着龙头企业同样的模式用价格战硬刚，只会碰的头破血流，价格战是获客手段，但不是留住顾客的必要条件；通过不断的局部变异去适应优胜劣汰的社会法则，在做大市场的同时获得自己的生存空间。
2.积累，坚持，做慢而正确的事。
每天多做一点点，积少成多就可以实现质的飞跃。
3.低端颠覆
要么方便，要么便宜，这可能更多的是针对销售而言（像小区便利店，多多买菜等团购）；对我们而言，大客户的维护是必要的，这是保证我们销售的，低端客户消费习惯的培养可能带来更忠实的粉丝和长期的销售增长。
4.拼多多的低端覆盖式创新：低端市场用户的低端需求，低端供应链，低端技术的链接平台。
我们最终是大众化还是精品化，都有可能，但是目前我们靠的是做大部分人的生意。
5.我们的竞争对手是谁？争夺的是同一批用户的不同场景。
6.我们只能看到我们的心智模式想看的东西。
既得利益，既有思维
长期利益与短期利益，但当短期利益足够大的时候，我们能否经受得住；什么才能支撑起强大的内心？

傅政

1.  “每天多做一点点”逆水行舟不进则退；思想上放松一小步，行动上会退步一大步；贵在坚持，做事不能三分钟热度，持之以恒才有结果；

2. “颠覆性创新”初始慢不要紧，但要看长期的结果，不能做杀鸡取卵急功近利的事情；

3. “右上角迁移力”先抓住客流，再抓客群；首先要有庞大的客流基础，再逐步抓住优质顾客，提升客单提升到店次数；

4. “错位竞争”下沉式寻找顾客；淘气堡针对年纪小的孩子，电玩区吸引年龄大一些的孩子和家长；

5. “米缸里的老鼠”是机台内容引导了顾客兴趣，还是顾客兴趣引导升级机台内容；固封自闭只会导致市场无情的抛弃；

宋玉平

1,没有进步就是在倒退，避免过度舒适走向弯路
2，避开竞争对手的市场优势，找准自己的目标市场，不把低消费客群拒之门外
3，企业发展壮大，基本丧失进入小型新兴市场的能力，新兴企业往往可以抓住小市场的机会
4，大企业要避免被"优势“”束缚。企业优势有时也会成为企业窘境，面对新兴企业的抢夺策略看不上，到最后自己想做发现做不了。
5，胜负与对手无关，取决于企业价值。生存结构，围绕企业的价值网，思维方式，组织心智

张灿宇

第二曲线第二部分感悟
1.连续性创新就是连续性进步，持续的做1.01的进步，就会发现自己前进了一大步。
2.企业总是在以右上角迁移力的方式进步，大玩家是我们行业的龙头，我们也是在向着这个方向去进行发展。
3.组织心智一旦形成就很难改变，就好比一个人的社会价值观，除非颠覆了三观，不然不太容易改变，我们每个店的行事模式，都是在开店时建立好的，就像书中说的除非换一个领导者，不然不会改变
4.客户需求决定了我们的选择，济南店年卡为什么今年办不出去，最大的原因的是客户需求的改变，大人们不再执着与让小朋友们在同一个游乐场玩，更倾向于这周在万达，下周在和谐，在就去高新万达。

胡金生

1.隐曲线会先于财务曲线到达极限点。
我们关注的重点是到店会员、活跃会员等影响公司长远发展的事项数据，不是表面呈现的销售数据。
2.市场基于非连续性的破环性思维，企业则基于连续性的保护性思维。
大哥吃小弟效应。
启动第二曲线的前提是必须有一个扎实的第一曲线。
3.认知越深，世界越宽。
4.敢于承认失败，敢于承担责任，坚持自己认为正确的事情，强大的自信源于充足的储备、准备。
5.创新+选择+隔离=第二曲线
创新源于主营业务日常的不断迭代，是渐变不是突变。

付言东

一、        将第二曲线合并到第一曲线，是一个非常糟糕的举措，原本要变革的对象，变成为变革的执行者，这种结构的调整不会发挥任何效果；
我们的成长和创新就是干掉今天的我们；
二、        环境发生变化，大企业通常坚守原有的核心能力，反而不利于跨越非连续性，因此达到极限的点及由此导致的非连续性断层期，才是大企业的第一死因；
大玩家的的核心能力目前依然是万达的连发协议；
三、        单一要素十倍变坏，是企业的极限点；十倍变好，是企业第二曲线的起步期；
四、        以财务指标为代表的显曲线，以单一要素（技术、市场、组织和产品）为代表的隐曲线；隐曲线会先于财务曲线到达极限点；一旦财务曲线到达极限点，便意味着技术、市场、组织和产品等要素已经处于崩溃的边缘；
这就是不入流的CEO总是不停的看企业的财务报表，而顶级CEO对此并不在意；
大家对销售的关注要下降，对最小经营单元的关注提升；这也是我们目前推动的工作；
五、        电商对实体的冲击是好还是不好；
一定是好的，提升了效率，解放的了劳动力，让劳动力等生产要素投入新的可以创造的地方；
六、        第二曲线是经济发展的唯一因素，只有经历过从第一曲线向第二曲线转换的企业，才有基业长青的可能；
七、        保持微创新，通过市场变化选择，积累为大变化；

宋玉平

1，第二曲线概念，创造性破坏，摒弃原先固有思想，资源向第二曲线倾斜
2，如果第一曲线呈衰老曲线，它可能已经因为从底层的基因已经不适合这个当前的环境了，那这个时候就需要有新的生命体，第二曲线来延续这个生命，好比一个新的生命种子，在春天适合种的植物，到了夏天，再去种那可能就不合适了
3，第二曲线启动时机，第一曲线破局点之后，极限点之前
4，居安思危，关注未来，预测未来，积蓄能量投入市场
5，认知越深，边界越宽，能看到什么，取决于认知深度，认知宽度，认知角度。

殷媛

1.任何行业都会达到极限点，当环境发生变化，面对极限点来临越是坚守原有的核心能力，月容易走向末路
2.英特尔由存储器变革到cpu，显曲线财务指标 隐曲线（技术、市场、组织和产品的数据）
3.破坏就是创造，每一次大规模的创新，有效的资本市场将老旧过时的一切淘汰，企业保护性思维是弊端
4.敢于破自己过气的业务和产品，及时根据市场流行趋势进行更换升级
5.第二曲线最佳启动期：有扎实的第一曲线，并迈过“破局点”;第一曲线还在增长，但加速开始下降；不晚于第一曲线达到财务“极限点”一旦迈过意味着无法自救；增速下降是对极限点预测的关键信号
6.以美团来说，发家为团购，升级到店、酒旅、电影等业务。美团的变革选择分割出独立团队寻找破坏性创新，并将外卖变成第二曲线。
向同行业领军者认真学习并优化成为更好。竞争：错位竞争，低端颠覆，从新兴边缘价值网领域入手，逐渐包围对方；增长：组合创新，单点破局，针对不同目标客群找出来关键增长要素，逐个突破

傅政

1.  “联想手机的崛起并不是依靠产品自身”站在风口猪都能飞上天，可红利期过后呢？积累经验，选择正确的方向，提高自身实力才能应对日后的风雨；
2. “技术周期越变越短，出现极限点已成为常态”机遇越来越多，挑战越来越强，善于积累抓住机遇，正确选择；
3. 诺基亚的例子，联想到船大难转舵，管理层不能脱离实战，忽视竞争对手的变化，不然新潮流来势汹汹时便毫无招架之力；
4. “隐曲线会先于财务曲线到达极限点”显示出来的只是结果；多关注细微的变化，比如该上客的时间段为什么没有客流，完善前期的工作才能改变最终的结果；
5. 黑暗中坚守自己的信念，并给团队指引方向；长年的经验积累，敏锐的判断，坚定的信心，才能磨练出来；
6. “第二曲线不是从无到有的创造，而是从第一曲线中生长出来的”第二曲线是第一曲线的创新升级，深度的刨析自己，摒弃陈旧，才能容纳新事物；